Jest wtorek, 9:15. Anna, dyrektorka HR w firmie zatrudniającej kilkaset osób, stoi przed zarządem. Na ekranie wyświetla się slajd: „Program wsparcia zdrowia psychicznego pracowników”. Mówi o stresie, o zmęczonych zespołach, o tym, że ludziom jest dziś trudniej niż kilka lat temu. Rozmawia z liderami i pracownikami, wie że organizacja tego potrzebuje. 

Po wysłuchaniu prezentacji, dyrektor finansowy zadaje tylko jedno pytanie: Ale właściwie ile będzie nas to kosztowało i ile na tym zyskamy? 

Anna nie ma gotowej odpowiedzi. Temat zostaje „odłożony do dalszej analizy”, co w języku zarządów (i w praktyce) często oznacza: może za rok, może w ogóle. 

Wellbeing od dawna jest obecny w strategiach, benefitach i employer brandingu. Kłopot zaczyna się wtedy, gdy trzeba obronić jego budżet, bo zarząd nie kupuje zadowolenia, tylko liczby. Zobaczmy, co Anna mogłaby zrobić inaczej. 

Zacznij od problemu, nie od wellbeingu

Anna nie popełniła błędu w treści, tylko w języku. Słowo „wellbeing” wielu osobom kojarzy się z wellnessem: owocowymi czwartkami, jogą, wyjazdowym warsztatem w lesie. Z dodatkiem, który dobrze mieć, gdy w budżecie zostaną pieniądze.  

Tymczasem chodzi o zdrowie psychiczne pracowników i ich zdolność do pracy. Dla firmy to kwestie wskaźników nieobecności, wydajność, odejścia i ciągłości działania zespołów. Gdyby Anna zaczęła od zdania „Mamy problem, który kosztuje nas pieniądze”, dyrektor finansowy zareagowałby zupełnie inaczej. 

Pokaż skalę

1 na 7 dni absencji chorobowej w 2025 r. wiązał się z zaburzeniami psychicznymi i zaburzeniami zachowania. 

Według ZUS zaburzenia psychiczne odpowiadały w 2025 roku za 34,1 mln dni absencji chorobowej, czyli 14,1% wszystkich dni zwolnień, i za 1,8 mln zaświadczeń lekarskich. ¹ 

W porównaniu z 2019 rokiem liczba takich dni wzrosła o 68,7%.¹ To także wyjątkowo długie zwolnienia: przeciętne L4 z przyczyn psychicznych trwa 14–20 dni, czyli mniej więcej dwa razy dłużej niż średnia dla wszystkich chorób.

Firma to społeczeństwo w pigułce. Nie mamy osobnego kryzysu zdrowia psychicznego pracowników – mamy kryzys zdrowia psychicznego Polaków, a pracownicy są jego częścią: 

• Depresja.^2,3
• Leki. Liczba recept na refundowane leki przeciwdepresyjne przekroczyła 1,9 mln rocznie – to wzrost o blisko 100% w ciągu dekady. Łączna roczna sprzedaż leków psychotropowych sięga ok. 30 mln opakowań.⁴
• Wypalenie. Z badań prof. Dominiki Maison (Uniwersytet Warszawski) wynika, że 64% pracujących Polaków deklaruje objawy wypalenia zawodowego.⁵
• Trauma. Według badań Uniwersytetu Warszawskiego objawy PTSD ma co czwarty dorosły Polak.⁶

Gdy w dziesięcioosobowym zespole jedna osoba idzie na długie zwolnienie, ktoś musi przejąć jej obowiązki - „na chwilę” pracuje za dwoje, pozostali biorą na siebie presję terminów i KPI. Po kilku tygodniach przeciążona jest kolejna osoba, potem następna. Jedno L4 rozpoczyna lawinę skutków w zespole.  

Ktoś w zarządzie zapyta: dlaczego to sprawa firmy, skoro pracownik może się leczyć na NFZ?  

Kryzys opieki psychologicznej i psychiatrycznej w Polsce dotyka wszystkich - i znacząco opóźnia uzyskanie pomocy w momencie, gdy jest ona potrzebna. Co mówią dane? 

• Kolejki.^7,8
• Za mało specjalistów. W Polsce przyjmuje ok. 9–10 psychiatrów na 100 tys. mieszkańców, przy średniej unijnej 18–20.⁹
• Będzie trudniej. 35–40% czynnych psychiatrów jest w wieku emerytalnym lub blisko niego, a kształcenie nowych nie nadąża. NIK pisze wprost o niewydolnym systemie.¹⁰
• Prywatnie też nie od ręki. Prywatna opieka psychologiczna jest droga, a na sprawdzonego specjalistę i tak czeka się tygodniami. Tymczasem w kryzysie pomoc potrzebna jest dziś – wtedy często da się jeszcze zatrzymać problem, zanim zamieni się w długie L4.

Skoro system nie daje rady, firma musi sama zająć się profilaktyką. To nie fanaberia, tylko ciągłość działania. Podobną drogę przeszła prywatna opieka medyczna: kilkanaście lat temu była benefitem premium, dziś kandydaci pytają tylko, jaki to pakiet. Za kilka lat dostęp do psychologa będzie tak samo oczywisty jak wizyta u internisty. Firmy, które zrozumieją to wcześniej, będą wyprzedzać rynek, zamiast go gonić. 

Ile kosztuje firmę brak profilaktyki

Sprawdź, co mówią dane ZUS, WHO i badania naukowe o kosztach absencji i jak przełożyć je na język zarządu.

Pobierz raport

Pobierz raport

Zauważ ukryte koszty

W firmie Anny pracuje Tomek. Od miesięcy żyje w stresie: duży projekt, problemy w domu, za mało snu. Nie idzie na zwolnienie, przychodzi codziennie. Tyle że raport, który kiedyś pisał w dwie godziny, dziś zajmuje mu cały dzień. Częściej się myli, a koleżanka z zespołu po cichu poprawia jego błędy. 

To prezenteizm: pracownik jest obecny, ale jego efektywność wyraźnie spada – u osoby w przewlekłym stresie lub na początku depresji nawet o połowę. Firma jednak nadal ponosi koszt etatu w pełni efektywnego pracownika, a w statystykach nie widać rzeczywistego problemu. 

Ten niedoszacowany koszt może być jednym z najdroższych elementów układanki kondycji firmy.

Policz, ile kosztuje jedno L4

Wróćmy do pytania dyrektora finansowego. Pracodawca płaci wynagrodzenie chorobowe przez pierwsze 33 dni niezdolności do pracy w roku kalendarzowym, a w przypadku pracownika,który skończył 50 lat – przez 14 dni. Co do zasady wynosi ono 80% wynagrodzenia.³ Najlepiej policzyć to na własnych danych płacowych, używając kalkulatora absencji^11,12 

To dopiero początek. Do tej kwoty trzeba doliczyć zastępstwa, nadgodziny, opóźnienia i dodatkowe obciążenie zespołu. I wtedy pytanie przestaje brzmieć: „Ile kosztuje program wellbeingowy?”. Zaczyna brzmieć: „Ile kosztuje nas problem, któremu próbujemy zapobiegać?”. 

Taniej jest utrzymać człowieka w dobrej formie psychicznej, niż płacić za jego nieobecność,błędy i szukanie kogoś na jego miejsce.

Oblicz koszty absencji chorobowej w swojej firmie

Sprawdź, ile Twoja firma wydaje rocznie na wynagrodzenie chorobowe i porównaj wynik ze średnią w branży.

Oszacuj koszty L4

Oszacuj koszty L4

Pokaż to, czego nie widać w budżecie

Koszt braku profilaktyki jest rozproszony jak drobne wydatki z karty płatniczej: chowa się w absencjach, prezenteizmie, odejściach i czasie, który menedżerowie tracą na gaszenie kryzysów. Osobno każda z tych pozycji wydaje się niewielka. Razem mogą zaskoczyć. 

Dlatego program wsparcia warto pokazać zarządowi w dwóch rolach. 

Funkcja ubezpieczeniowa – zarząd słyszy: zarządzanie ryzykiem. Firma ubezpiecza budynki i systemy nie dlatego, że planuje pożar, tylko dlatego, że wie, że takie rzeczy się zdarzają. Program wsparcia działa podobnie: pozwala zareagować tu i teraz, zanim drobne trudności zamienią się w długie zwolnienia, wypalenie czy odejścia kluczowych osób. A żyjemy dziś na kredyt zdrowia psychicznego – i rachunek jeszcze nie przyszedł. 

Funkcja inwestycyjna – zarząd słyszy: inwestycja we wzrost. Edukacja, profilaktyka i dostęp do specjalistów przekładają się na wyższą efektywność, lepszą współpracę i większą odporność zespołów na zmiany. 

Ubezpieczenia i prywatna opieka medyczna to pozycje, które zarząd zna i akceptuje. Wsparcie zdrowia psychicznego nie musi więc być nową, egzotyczną kategorią wydatków – może być ich naturalnym uzupełnieniem.  

Czy to się zwraca? Według analizy Deloitte z 2024 roku każdy funt zainwestowany przez pracodawcę we wsparcie zdrowia psychicznego pracowników przynosi średnio £4,70 zwrotu.² Badanie w „The Lancet Psychiatry”, przywoływane przez WHO, pokazuje z kolei, że każdy dolar wydany na leczenie depresji i lęku wraca czterokrotnie.⁴ To dane z innych rynków, ale kierunek jest jasny: taniej zapobiegać, niż leczyć. 

Ustal, po czym poznasz efekt

„Zarząd pyta o efekt, a ja nie mam jak go zmierzyć” – to jedna z najczęstszych barier, o których mówią działy HR. Anna zaczyna więc zbierać dane. Okazuje się, że większość z nich firma już ma: 

1. Absencja chorobowa – liczba dni i zwolnień oraz ich zmiana w czasie, w zakresie danych, którymi firma może legalnie dysponować. 
2. Rotacja dobrowolna – szczególnie w kluczowych grupach, łącznie z kosztem rekrutacji i wdrożenia następcy. 
3. Zaangażowanie pracowników – mierzone regularnie i porównywane w czasie.
4. Wykorzystanie programu – nie „czy mamy benefit?”, tylko „czy ludzie naprawdę z niego korzystają?”. 
5. Prezenteizm – jeśli firma ma dane albo narzędzie, które pozwala go mierzyć.

‍

Z tych wskaźników Anna buduje business case: określa koszt problemu (np. 3 500 dni zwolnień w roku, z czego około 500 może mieć związek ze zdrowiem psychicznym, i dwa odejścia ze sprzedaży), zapisuje punkt wyjścia, liczy koszt rozwiązania (np. 48000 zł rocznie), nazywa konkretny, obserwowalny efekt i co kwartał sprawdza zmianę. 

Na te wskaźniki wpływa wiele czynników, choćby zatrudnienie nowych osób czy reorganizacja. Dobry business case nie udowadnia więc za wszelką cenę, że każda poprawa to zasługa wellbeingu. Systematycznie sprawdza, czy inwestycji towarzyszą oczekiwane efekty. 

Na nowym slajdzie Anny nie ma już zdania „Pracownicy potrzebują wellbeingu”. Jest za to takie: 

„Mamy problem o określonej skali. Kosztuje nas X. Inwestujemy Y. Przez kolejne 12 miesięcy obserwujemy wskaźniki A, B i C.” 

To jest język decyzji. 

Znajdź sojuszników i zacznij od liderów

Przed drugą prezentacją Anna idzie na kawę z dyrektorem sprzedaży. W jego dziale odeszło w ostatnim kwartale dwóch doświadczonych handlowców, a jedna z kierowniczek jest na długim zwolnieniu. On nie musi czytać statystyk ZUS. 

Kiedy do zarządu przychodzi HR, zarząd z góry wie, o czym będzie mowa: o pieniądzach na ludzi. Ten sam argument, wypowiedziany językiem strat przez szefa sprzedaży czy produkcji, brzmi zupełnie inaczej. Dlatego warto zbudować koalicję z biznesem. 

Szczególną uwagę warto zwrócić na liderów, zwłaszcza średniego szczebla. To grupa w tzw. strefie zgniotu – między KPI i oczekiwaniami zarządu a potrzebami własnych zespołów – najbardziej zestresowana i najbardziej narażona na kryzys. A jeśli lider jest w kryzysie, w kryzysie jest cały zespół. 

Menedżerowie to zwykle osoby silne i energiczne, które najdłużej ignorują pierwsze sygnały przeciążenia, takie jak gorszy sen czy rozdrażnienie. Reagują dopiero wtedy, gdy ciało powie „dość”. Czasem sygnał jest cichszy, ale równie niepokojący. Zmęczony menedżer mówi: „Nie chcę już pytać ludzi, co u nich słychać. Jak będę wiedział, trudniej mi będzie stawiać im cele i je rozliczać”. 

Inwestycja w liderów działa więc podwójnie. Dobrze przygotowany menedżer lepiej chroni siebie i szybciej zauważa niepokojące objawy w zespole. Potrafi też powiedzieć: to normalne, możesz skorzystać z pomocy. Dla zarządu jest jeszcze argument czysto finansowy: odejście albo długie zwolnienie kluczowego lidera często kosztuje więcej niż roczny program profilaktyki. 

Przygotuj się na trudne pytania

Anna przygotowuje też odpowiedzi na pytania, które zna każdy dział HR. 

„Nie mamy budżetu, żeby zapewnić wsparcie wszystkim.” Nie trzeba zaczynać od wszystkich – pilotaż w grupie menedżerów to mniejszy koszt i szybszy efekt. Przy wyborze rozwiązania warto patrzeć na trzy rzeczy: koszt, wykorzystanie i mierzalność. Są modele, w których firma płaci tylko za wykorzystane konsultacje, i pakiety z budżetem ustalonym z góry – pierwsze ograniczają ryzyko, drugie dają przewidywalność. 

„Mamy już opiekę medyczną i benefity sportowe. Po co coś jeszcze?” Opieka medyczna zwykle włącza się wtedy, gdy problem już jest. Profilaktyka działa wcześniej – pozwala sięgnąć po wsparcie, zanim dojdzie do kryzysu. Te rozwiązania się uzupełniają, a nie dublują. 

„Skąd weźmiemy dane, skoro wsparcie ma być anonimowe?” Zarząd chce liczb, a pracownicy boją się, że firma dowie się, że chodzą do psychologa. Te potrzeby da się pogodzić. Dane o zdrowiu są danymi wrażliwymi – pracodawca nie widzi ich nawet na zwolnieniu lekarskim. Zarządowi wystarczą dane zagregowane: ile osób korzysta, z jakich form wsparcia i ile to kosztuje. Anonimowość to zresztą warunek skuteczności. Wiele osób, zwłaszcza starszych, wciąż się obawia, że sięgnięcie po pomoc zostanie odebrane jako słabość i zaszkodzi im przy awansie. Gabinet w przeszklonej salce przy głównym korytarzu zniechęci nawet tych, którzy wsparcia potrzebują najbardziej. A niewykorzystany program to budżet wydany bez efektu. 

„To nie jest dobry czas na takie wydatki.” Właśnie wtedy warto wrócić do rachunku z kroków trzeciego i czwartego. Trudny czas to zwykle większa presja na ludzi, a więc więcej absencji i odejść. Pomaga zestawienie dwóch scenariuszy: w pierwszym firma inwestuje w profilaktykę, w drugim nie robi nic – ludzie przez chwilę dają radę, a potem przychodzą długie zwolnienia, odejścia i koszty rekrutacji. Czarny scenariusz opisany liczbami przemawia do zarządu mocniej niż wizja poprawy dobrostanu.

Poznaj zakres wsparcia dostępnego w Multi.Life

Zdrowie psychiczne, fizyczne i rozwój – trzy obszary, które mogą pomóc Twoim pracownikom.

Dobierz pakiet dla firmy

Dobierz pakiet dla firmy

Druga rozmowa z zarządem

Trzy miesiące później Anna znowu stoi przed zarządem. Tym razem zaczyna od liczb: dni absencji, koszt odejść w sprzedaży, koszt przeciętnego zwolnienia. Dopiero potem pokazuje koszt programu i plan: wskaźniki, punkt wyjścia, przegląd za 12 miesięcy. Dyrektor sprzedaży dodaje dwa zdania od siebie. 

Dyrektor finansowy znowu odkłada długopis. Tym razem mówi: – Dobrze. Spróbujmy. I wróćmy do tego za rok z danymi. 

Najsilniejszy business case dla wellbeingu nie zaczyna się od zdania „powinniśmy bardziej zadbać o pracowników”. Zaczyna się od czterech pytań: 

1. Jaki problem chcemy rozwiązać?
2. Ile kosztuje nas dzisiaj?
3. Co możemy zrobić?
4. Jak zmierzymy rezultat?

‍

Wtedy interes pracownika i firmy nie stoją po przeciwnych stronach stołu. Koszt programu wellbeingowego łatwo znaleźć w budżecie. Koszt problemu, któremu ma zapobiegać,trzeba najpierw nauczyć się dostrzegać i liczyć. 

Ten temat można podsumować jednym ważnym zdaniem: Wellbeing to nie jest koszt, tylko inwestycja, którą da się obronić twardymi danymi.

Webinar na żądanie

Wellbeing w rozmowie z zarządem – jak przełożyć dobrostan na język biznesu