Liderzy na pomoc – jak wspierać psychikę pracowników

„Szefie, źle się czuję” - kiedy takie zdanie dotyczy chociażby bólu żołądka, większość z nas wie jak wspierać. A jeśli w grę wchodzi psychika?

Jak powinien reagować lider, żeby realnie wspierać pracownika?
Czy można przewidzieć taką sytuację w zespole?
I wreszcie jak tworzyć warunki sprzyjające zaufaniu i szczerej rozmowie?

W dzisiejszym odcinku cyklu Firma, która wspiera dr Ewa Hartman rozmawia z Andrzejem Silczukiem lekarzem-psychiatrą, doktorem habilitowanym na Warszawskim Uniwersytecie Medycznym, Head of Mental Care w Multi.Life.

00:00:00 Wprowadzenie
00:01:02 Psychiatria i uzależnienia
00:04:15 Granica między nałogiem a zdrowym zachowaniem
00:07:46 Nowe uzależnienia - telefon, gry, social media
00:11:09 Mechanizmy uzależnienia i układ nagrody
00:15:22 Uzależnienia behawioralne vs. substancje
00:20:05 Rola stresu i emocji w popadaniu w nałogi
00:24:33 Praca, wypalenie i uzależnienia w organizacjach
00:29:41 Kultura pracy a ryzyko nadużyć
00:34:57 Profilaktyka – co może zrobić pracodawca
00:39:20 Leczenie i powrót do funkcjonowania
00:44:48 Budowanie odporności psychicznej i higieny cyfrowej
00:49:36 Rola rodziny i bliskich w procesie zdrowienia

‍

Transkrypcja

Dr Ewa Hartman: Moim dzisiejszym gościem jest lekarz psychiatra, doktor habilitowany na Warszawskim Uniwersytecie Medycznym, Head of Mental Care w Benefit Systems. Człowiek, który z ogromną uważnością mówi o tym, co często w firmach zostaje przemilczane – o zdrowiu psychicznym, emocjach i wypaleniu. Andrzej Silczuk.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Cześć Ewa, dziękuję za zaproszenie.

Dr Ewa Hartman: To ja Ci bardzo dziękuję, że pojawiłeś się w cyklu „Firma, która wspiera” i będziemy rozmawiać o tym, jak firma może wspierać w zakresie zdrowia psychicznego.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Wspaniale.

Dr Ewa Hartman: I chciałabym zacząć od razu od „wysokiego C”, czyli od tzw. czerwonych flag. O czymś takim, powiedz, co powinno sygnalizować managerom, jakie zachowania po stronie pracowników, że coś jest nie tak, że na coś warto zwrócić uwagę, właśnie w kontekście zespołów.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja jestem zachwycony tym pytaniem, bo ono automatycznie ustawia nas w pozycji uważności, to znaczy, że zakładamy, że chcielibyśmy, żeby wszyscy managerowie zwracali uwagę na osoby, z którymi współpracują. Jest to piękne. Jeśli tylko ta część zostanie spełniona, to mamy dużą szansę na to, że te sygnały, czasami zupełnie zwiewne, zostaną w dosyć szybkim tempie dostrzeżone, no i pozwoli to na podjęcie stosownych działań.

Pośród tych sygnałów może być zwykła zmiana zachowania. Dostrzegamy wśród osób, które nas otaczają, pewnego rodzaju wzorce. I te wzorce mają to do siebie, że w pewnym stopniu stają się dla nas takim trochę jakby dźwiękiem tła. Czyli dostrzegamy, że mamy specyficzne osoby w naszym otoczeniu, które funkcjonują w taki, nie inny sposób.

Jesteśmy przyzwyczajeni do ich koloru emocjonalnego, reagowania na różne rzeczy, schematu funkcjonowania, tempa dowożenia różnych spraw załatwionych lub częściowo niedokończonych, ale wiemy o tym, czego możemy się po nich spodziewać, a pewne zachowania, które dostrzegliśmy wcześniej, stają się dla nich typowe.

Dr Ewa Hartman: Czyli, teraz ja to przełożę, tak jak ja to zrozumiałam i powiedz, czy dobrze sobie to ułożyłam. Czyli mam kogoś, kto reaguje dosyć szybko, szybko odpowiada na maile, jeżeli czegoś nie wie, to przychodzi i pyta, lubi ze mną porozmawiać w kuchni. Często rzuca jakiś dowcipna spotkaniu zespołu i nagle tego nie ma.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Zmienia się coś. Wyłania się z tła. Czyli nagle dostrzegamy, że osoba, dla której pewien schemat, zestaw typowych narzędzi komunikacji albo schematów funkcjonowania, właściwie staje się mniej charakterystyczny. Zaczynamy być zaskoczeni reakcjami, sposobem komunikowania się albo wręcz wyłączeniem się z komunikacji, stopniowym izolowaniem się, unikaniem spotkań, unikaniem spotkań towarzyskich, tych small talków, o których powiedziałaś. Czyli np. spotykamy się w tej części socjalnej, gdzie zwykle wszyscy przygotowujemy sobie kawę albo podgrzewamy posiłki i nagle się okazuje, że ta osoba całkowicie lub nawet nie całkowicie, częściowo, zmienia dotychczasowy wzorzec. To już jest jeden z sygnałów.

Dr Ewa Hartman: A jakie są inne?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście te, o których można byłoby pomyśleć na początku. Ja specjalnie zwracam uwagę na te mniej wyraźne, bardziej subtelne zmiany. One oczywiście będą pochodną uważności. Bo te, które są bardzo wyraźne, najczęściej o nich czytamy w prasie albo w pewnych opowieściach między organizacjami, to znaczy, że doszło do gwałtownej, nagłej zmiany zachowania.

Czyli mamy do czynienia z objawami intensywnego kryzysu emocjonalnego. Na przykład ktoś, kto do tej pory funkcjonował w sposób charakterystyczny, ale w bardzo błyskawiczny sposób, nagle staje się pobudzony, zdenerwowany, pokrzykujący. To są rzeczy, które się zdarzają w organizacjach nie tak często, ale mamy do czynienia wtedy prawdopodobnie z jakimś zdarzeniem, które może nieść ze sobą ryzyko kryzysu psychicznego.

Dr Ewa Hartman: Czyli tak, zmiana. Zmiana może być subtelna, ale może być też bardzo wyraźna. I to, co nas zdecydowanie powinno zaniepokoić, to jest takie przeskalowanie emocjonalne. Dobrze to rozumiem?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Myślę, że to jest ciekawe słowo. Gdybyśmy starali się mierzyć jakąś miarą, znaczy mierzyć, dokładać miary do kontaktu emocjonalnego, to pewnego rodzaju nietypowość w rozumieniu, no tak w bardzo pejoratywny sposób mówiąc, obcość.

To nie jest typowe dla tej osoby. Nawet jeśli nie dzieje się to zbyt brutalnie nagle i w sposób taki gwałtowny, tylko powolny i stopniowy, nagle dostrzegamy, że w sumie zaczynamy się uczyć relacji z tą osobą na nowo. Ale w jakiś sposób dla nas jest to nieintuicyjne i nie do końca się w tym odnajdujemy. Jest jeszcze trzecia warstwa. To jest zmiana, która zachodzi w sposób niezwykle podstępny. Prawdopodobnie o tym my się możemy nie dowiedzieć.

Dr Ewa Hartman: Chyba, że będziemy bardzo uważni.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bardzo uważni, ale to nie tylko uważność. Do tego, żeby można było się zorientować, że coś się dzieje, konieczne jeszcze jest obustronne zaufanie. To znaczy, zmiana postępuje, to jest tzw. uśmiechnięta depresja, uśmiechnięty kryzys psychiczny.

Czyli do czynienia mamy z osobą, która cierpi, ale cierpi wewnątrz. Natomiast wychodząc do pracy, przywdziewa pewnego rodzaju maskę, gombrowiczowską „gębę” i z tą maską dociera do miejsca, w którym utrzymuje się fasadowo w dotychczasowym wzorcu funkcjonowania. Pod spodem, to się wtedy w taki liryczny sposób opisuje, ma „łzy po drugiej stronie powiek”.

Dr Ewa Hartman: OK, a powiedz mi, to się da jakoś wyłapać? Zakładając, że my mamy to zaufanie. Co wiadomo, to jest trudne do osiągnięcia, nie zawsze, ale czy to się da jakoś wyłapać?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Można, można. To są niuanse. To są niuanse, których, wiesz, gdy wchodzimy w rolę, to w tych rolach nie jesteśmy w stanie być cały czas. Znowu uważność ma tutaj ogromne znaczenie.

Jeśli dostrzeżemy takie niuanse, które mogłyby wskazywać na to, że ta osoba gdzieś w chwili, gdy jest sama, np. niezwykle posępnieje. No bo jak jesteśmy sami, a jesteśmy w kryzysie, to już nie musimy przed nikim udawać.

Dr Ewa Hartman: No właśnie, nie musimy grać.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Niczego udawać, grać. Więc, gdy dostrzegamy te drobne zmiany, to zaufanie tutaj będzie grało kluczową rolę. Czy my będziemy czuli, że jesteśmy na tyle, jako managerowie, jako liderzy, obarczeni zaufaniem ze strony pracownika, że możemy sobie pozwolić na to, żeby zadać pytanie: „Słuchaj, czy u Ciebie wszystko jest w porządku? Chciałbym Ci pomóc”. Nie „Jak mogę Ci pomóc?”, tylko „Oferuję Tobie pomoc”. To jest bardzo ważne.

Mamy taki językowy schemat, używamy go regularnie: „Jak mogę Ci pomóc?”. To jest obciążenie dla osoby w kryzysie, bo niejako przenosi na tę osobę obowiązek wskazania, jakiego rozwiązania potrzebuje. Ale komunikując „Chcę Ci pomóc. Chcę być dla Ciebie wsparciem. Chcę być Twoim zasobem”, dajemy przestrzeń do tego, żeby można było budować w tym kontakcie zaufanie.

Dr Ewa Hartman: A widzisz. I tu powiedziałeś już tak bardzo konkretnie, bardzo operacyjny element, bardzo ważny. Bo faktycznie ja często słyszę „Jak mogę Ci pomóc”, a teraz, kiedy podajesz mi ten cały kontekst, że to może być dla osoby zbyt obciążające, dla osoby, która już cierpi, dodatkowo obciążające. No bo teraz – mam Ci napisać, nie wiem, program, plan, jak można mi pomóc? A ja nie mam na to siły, prawda? Ja nie mam na to przestrzeni w głowie. Czyli jeszcze raz – nie „Jak mogę Ci pomóc?”, tylko „ pomóc”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: „Chcę być Twoim zasobem. Chcę Cię wesprzeć. Jestem tutaj dla Ciebie”.

Dr Ewa Hartman: A co więcej?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Myślę, że całkiem sporo. Jak zaczynamy ten dialog i ktoś z drugiej strony nas obarczy zaufaniem, dostaniemy ten kredyt, w którym otworzy się przed nami, nawet właśnie po tych niuansach, po tych drobnych przeciekaniach w tej roli, to tutaj może pojawić się cała przestrzeń do tego, żeby można było dyskutować. Pamiętajmy o tym, że zadając pytanie, równocześnie też musimy my być gotowi na to, żeby udźwignąć odpowiedź.

Dr Ewa Hartman: I to nas przenosi do kolejnego pytania, tak. Jak usłyszymy „Pomóż mi”, to co możemy zrobić?

Dr hab. Andrzej Silczuk: To jest egzystencjalne i bardzo ważne pytanie. Z jednej strony chciałbym podkreślić, każde z nas, we wszystkich rolach w jakich funkcjonujemy w życiu, składa się z ogółu swoich doświadczeń i stanu emocjonalnego w punkcie, w danym miejscu. Czyli w chwili, gdy podejmujesz jakąś interwencję względem swojego współpracownika, zadajesz pytanie, równocześnie wchodząc w tę rolę jesteś całym bagażem tego, co czujesz i tego, czego doświadczyłaś. To poniekąd może spowodować, że reakcja na Twoje pytanie będzie również dla Ciebie obciążeniem.

Dr Ewa Hartman: No właśnie, prawda?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Trzeba o tym pamiętać, bo bardzo mi zależy na tym, żeby pokazywać w pełni humanistyczną i transparentną perspektywę lidera, ale również pracownika. Przede wszystkim obojga. To znaczy, że to jest spotkanie człowieka z człowiekiem. Kiedyś prof. Kępiński, znany myśliciel psychiatrii krakowskiej, mówił o tym, że spotkanie terapeuty z pacjentem jest spotkaniem właśnie człowieka z człowiekiem.

Tutaj nie mamy różnic. We wszystkich relacjach bardzo ważne jest to, żeby ten humanistyczny pierwiastek dostrzegać również w sobie, nigdy o nim nie zapominając. Bo jeśli wyjdziemy z perspektywy człowieczeństwa i swoich ograniczeń, też pozwoli nam to na zachowanie autentyczności. Czyli, dając pytanie, dając komuś ofertę, dając komuś swoją gotowość do niesienia pomocy, jesteśmy świadomi, że pewnych rzeczy nie możemy na siebie wziąć. Że pewne ograniczenia, które mamy z natury rzeczy, jesteśmy wybitnymi specjalistami w swoich dziedzinach, ale nie jesteśmy osobami, które zajmują się psychoterapią, a na pewno nie w warunkach miejsca pracy i w zespole swoim.

Nie jesteśmy psychologami, interwentami kryzysowymi. Od tego są specjaliści. Żebyśmy pamiętali o tym, że ta linia interwencji czasami może dotyczyć punktu, w którym wskażemy kierunek dalszej pracy.

Dr Ewa Hartman: No właśnie, i tu mnie się wyłaniają dwa pytania, czyli gdzie jest linia, czy jakkolwiek jesteśmy ją w stanie zdefiniować między tym, co może zrobić manager, który nie jest terapeutą i tak jak sam wspomniałeś, może nie unieść sytuacji. Ma prawo do tego. To nie jest jego zawód, żeby móc faktycznie właściwie zareagować. To jest jedno, a drugie, czyli pierwsze, to gdzie jest linia, a drugie, czy jednak coś można zrobić? Tak uniwersalnie – czy coś takiego w ogóle jest?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Myślę, że tak. To zacznijmy od tego, co jest podstawową cechą dobrej relacji. Jest nią zainteresowanie. Zainteresowanie buduje wzajemną relację poprzez to, że okazujemy ciekawość drugiej osobie, ale nie ciekawskość. I to jest ta rzecz, która musi stanowić granicę. Jeśli ja okazuję zainteresowanie drugiej osobie irobię to z humanistycznych, relacyjnych pobudek, również czuję się w obowiązku, będąc osobą zarządzającą zespołem, zadbać o, w cudzysłowie „dobrostan” szeroko rozumiany swoich współpracowników, partnerek, partnerów zawodowych, to wówczas, zresztą to jest prawda uniwersalna – myślę, że dotyczy również wszystkich innych relacji – to zadając pytania, nie kieruję się ciekawskością i tą taką nutką poszukiwania szeregu informacji…

Dr Ewa Hartman: Nawet sensacji może nawet?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Sensacji, hmm. Bo pewne detale, one wcale nie są tak ważne, żeby zrozumieć istotę rzeczy, natomiast mogą być obnażające dla drugiej osoby, mogą powodować skrępowanie.

Pamiętajmy o tym, że w relacjach, ja myślę sobie o idealnych organizacjach, których zarządzanie zespołem polega na tym, że mamy bardzo wypłaszczoną relację w zespole i jedną osobę, która, wszyscy rozumieją, że jest obarczona odpowiedzialnością zarządzania tym zespołem. To znaczy, że dźwiga na sobie brzemię pozostałych osób poprzez spinanie pracy wszystkich innych, ale trzymają się w bardzo dobrej komunikacji wypłaszczonej.

Natomiast z założenia, patrząc na strukturę organizacji, wiemy o tym, że ta relacja jednak jest skośna. I w momencie, w którym ktoś, będąc managerką, managerem, liderką, liderem zespołu, zadaje pytanie osobie, z którą pracuje, które jest pytaniem natury intymnej, dotyczącej stanu zdrowia, to być może będzie przekraczać w tym miejscu pewną bardzo ważną zasadę związaną z kodeksem pracy, to znaczy pracodawca formalnie nie ma żadnego uprawnienia do tego, żeby zarządzać wiedzą na temat stanu zdrowia swojego pracownika.

I to jest granica, którą musimy tutaj wyrysować. My nie dopytujemy o to: „Czy leczysz się u kogoś?”, jako managerowie, nie pytamy o to: „Jakie masz rozpoznanie? Jakie leki przyjmujesz? Czy chodzisz na terapię?”. My, jako pracodawca… Dlaczego mówimy jako pracodawca? Bo będąc liderką, liderem, formalnie jesteś dalekosiężnym ramieniem ze strony pracodawcy.

Reprezentujesz swojego dobrodzieja, jakim jest organizacja i równocześnie – w stosunku do osób, które pracują w Twoim zespole – jesteś reprezentantką tej części organizacji, która wiąże się z byciem w leadershipie. Oznacza to, że w momencie, gdybyśmy doprowadzili do wymuszonego podzielenia się tą informacją, łamiemy zasady, których nie powinniśmy.

Dr Ewa Hartman: To jeszcze raz to złapmy, bo to jest bardzo ważne w moim odczuciu. Na pewno mogę pytać, ale nie mogę Cię zapytać „Czy chodzisz do psychiatry, prawda?”. Nie mogę, rozumiem, tak?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Nie masz prawa do tego.

Dr Ewa Hartman: Skoryguj mnie. „Czy bierzesz jakieś leki na depresję?”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Nie pytamy.

Dr Ewa Hartman: Nie możemy, ale mogę zapytać: „Jak się czujesz?”. To mogę?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Zdecydowanie tak. Jest to w ogóle piękne, jeśli jesteśmy w stanie okazywać sobie takie zainteresowanie. Na zasadzie, nie tylko „Co u Ciebie słychać?”, ale jest jeszcze w języku – oprócz tego „Jak mogę Ci pomóc?” – jest często pytanie „Co dobrego u Ciebie?”. Ja bardzo go nie lubię.

Dr Ewa Hartman: Bo wymusza?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Wymusza perspektywę. „Co dobrego u Ciebie?” to jest pytanie – podziel się ze mną wyłącznie tym, co dobre. Nie jestem gotów wziąć tego, co trudne.

Ale wracając do wątku linii demarkacyjnej pomiędzy zainteresowaniem człowiekiem a ciekawością, łamaną w cudzysłów, na „ciekawskość”. My, jako reprezentanci swojej organizacji, możemy kierować się wszelkimi postawami humanistycznymi, gdzie ukierunkowujemy się w stronę chęci niesienia pomocy, natomiast nie możemy oczekiwać, że ktoś będzie się z nami dzielić. Być może będzie sytuacja, w której osoba, z którą współpracujemy, udało się nam wzajemnie zbudować relację w oparciu o zaufanie i sama ze swojej strony spontanicznie się podzieli tą informacją.

To jest piękne, że ktoś ma ochotę i czuje się na tyle bezpiecznie, że się tą informacją podzieli. Nadal nie jest to informacja do przetwarzania. Więcej, my możemy założyć, że zostaliśmy częściowo obarczeni wiedzą na temat stanu zdrowia osoby, z którą współpracujemy, w szczególnych okolicznościach największego zaufania.

Jeśli tak się dzieje, myślę, że najbezpieczniejszą formą reakcji na okoliczność, w której osoba, z którą współpracujemy podzieli się z nami informacją na temat tego, że się leczy lub korzysta w jakiejkolwiek formie z leczenia, może to być psychoterapia, możemy zadać pytanie: „Czy mogę Cię jakoś wesprzeć w tym procesie? Cieszę się, że to robisz. Cieszę się, że dbasz o siebie”.

No bo jakże inaczej? Jeśli próbujemy destygmatyzować podejście do psychoterapii, do psychiatrii, nadając im, słuszny zresztą, walor wartościowania, takich jak jakichkolwiek innych trudności życiowych związanych ze zdrowiem, to gdybyśmy słyszeli o tym, że ktoś z naszych współpracowników mówi: „Słuchaj, wiesz, taki jestem skwaszony trochę, bo boli mnie kręgosłup. Chodzę na rehabilitację, ale wiesz, ta rehabilitacja jest dosyć bolesna”, to wszyscy mówią: „Super, że chodzisz na rehabilitację. Kiedy masz następne spotkanie? Może potrzebujesz wyjść wcześniej z pracy?”.

Natomiast nam zależy na tym, psychiatrom, psychoterapeutom, ekspertom w zdrowiu psychicznym, żeby doprowadzić do tego samego poziomu reagowania. Nie patrzymy tak spode łba i zastanawiamy się: „Aha. To teraz, co ta osoba może nam tutaj w organizacji narozrabiać?”, tylko patrzymy na to z perspektywy: „Jak ja się cieszę, że Ty o siebie dbasz”.

Dr Ewa Hartman: To jest duża rzecz, prawda? Jeszcze dużo pracy do wykonania, bo ja jestem w firmach, Ty jesteś w firmach. Słyszymy, docierają do nas różne głosy, różnymi kanałami, bo zajmujemy się innymi tematami, natomiast – tak, jakbym powiedziała: „Faktycznie, zrobiłam sobie coś w rękę. Wiesz, chodzę na rehabilitację” – „Ja miałem to samo. Chodź, siadaj, pogadamy. Powiem Ci, do kogo chodzić, do kogo nie chodzić”. Wręcz, podzielenie się takimi wyzwaniami ze strony zdrowia fizycznego może nawiązać więź i wzmocnić relacje, ale podzielenie się wyzwaniami ze strony zdrowia psychicznego może być bombą, prawda?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Słuchaj, utworzyliśmy właśnie hasło – „Zdrowie psychiczne to po prostu zdrowie”. Tak sobie myślę. Była piękna kampania, wiele lat temu, w której, w formie komiksowej, przedstawiono najczęstsze dolegliwości ogólnozdrowotne.

Ale w chmurkach umieszczono, relacje to są osoby, które cierpią z jakiegoś powodu, nad nimi stoją osoby niezwykle zatroskane, które zamiast komunikować, np. osobie, która siedzi nad muszlą, cała zielona buzia, domyślamy się, że chodzi o jakąś historię pokarmową, zamiast zapytać: „Czy mogę potrzymać Ci włosy, np. żeby Ci się nic nie stało przykrego?”, to w chmurce pojawiały się teksty, które najczęściej słyszały osoby z zaburzeniami z dolegliwościami psychicznymi, jak depresja czy zaburzenia lękowe, które są do nich kierowane w ramach tego quasi nie wspierania, ale uważanego za wsparcie. Czyli osoba, która ma tę zieloną buźkę i siedzi nad białym wielkim uchem, słyszy: „Staraj się o tym nie myśleć”. Albo osoba ze złamaną nogą w opatrunku gipsowym słyszy: „Jak pobiegasz, to Ci przejdzie.”

Dr Ewa Hartman: Albo: „Weź się w garść”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: To był niesamowity dysonans pomiędzy tym, że dlaczego my sobie tworzyliśmy, jako społeczeństwa, stworzyliśmy sobie w ogóle perspektywę do tego, żeby przyzwalać na tego typu traktowania osób, które cierpią dokładnie, w cudzysłowie, „Dokładnie tak samo”, tylko że to cierpienie, ono nie jest na wierzchu. I to nie jest takie cierpienie, które jest takie oczywiste, że jeśli ktoś siedzi w pracy dzisiaj i łapie się za brzuszek i zwija się w przysłowiowego „precla krakowskiego”, to większość osób będzie na niego, na tę osobę patrzeć i mówić: „Ojej, czy on nie potrzebuje jeszcze czegoś? Mam Nospę, na przykład, albo jakiś inny preparat”, tak?

Dr Ewa Hartman: Prawda, tu jest natychmiast pomoc, wręcz będziemy biec, aż za bardzo, czasami.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście. „Może pójdziesz do domu, bo chyba się źle czujesz?” – tu jest pełne przyzwolenie. Natomiast możemy wyobrazić sobie, że mamy do czynienia z osobą, która siedzi przy biurku obok, która cierpi po cichu, ma „łzy po drugiej stronie powiek”, która nie przyjdzie i nie powie „Boli”, ale w środku boli wszystko.

Boli poranek, kiedy trzeba wstać z łóżka, boli poranna toaleta, boli poranne jedzenie śniadania, jego przygotowanie było już samo w sobie wysiłkiem. Przyjeżdża do pracy, bo wie o tym, że przyjazd do pracy jest jak jedno z ostatnich kół ratunkowych, które trzyma ją jeszcze przy jakimś funkcjonowaniu, że gdyby tego nie było, to nie byłoby powodu, żeby wstawać z łóżka.

Dr Ewa Hartman: Wiesz, mnie tutaj przychodzi do głowy to, że my, z jednej strony, robimy taką różnicę w kategorii pomagania w jakimś dyskomforcie fizycznym i, nazwijmy to dyskomforcie psychicznym, bo w dyskomforcie fizycznym ja wiem, co ja mam zrobić. Wiesz, częściej wiem, po prostu, ja tam mam wiedzę, czuję się kompetentna, chociażby na poziomie super-podstawowym.

Jeżeli sobie przeciąłeś palec, mam plaster, jestem w stanie to zakleić – wiem, co zrobić. A w tej drugiej sytuacji, poza pytaniem, nie wiem, co zrobić. Poza pytaniem albo stwierdzeniem, że „Chcę Ci pomóc”, nie wiem, co zrobić. I też nie wiem, jak ja zareaguję. Pomóżmy jakoś managerom. Dajmy im jeszcze coś, jeszcze dwa, trzy narzędzia.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja myślę sobie, że jak opowiedziałaś o tym skaleczeniu się, to że rzeczywiście każdy z nas ma taki swój malutki zestaw instrukcji obsługi do siebie. Mniej lub bardziej działający. Wyobrażamy sobie sytuację, w której to już nie ból brzucha, to nieskaleczenie, ale jesteśmy dość mocno poddenerwowani danego dnia i szukamy sposobu na to, żeby sobie pomóc, ulżyć, żeby przeszło.

Mamy tutaj cały szereg narzędzi, mniej lub bardziej skutecznych. Niektóre są narzędziami dysfunkcyjnymi, np. część osób próbuje regulować emocje poprzez używanie substancji psychoaktywnych. Tutaj najczęstszą substancją jest jakaś forma alkoholu. Inne osoby szukają behawioralnych sposobów na redukcję napięcia poprzez, np. ćwiczenia fizyczne. Ktoś wpadnie na świetny pomysł –„Poczytam książkę, pójdę na spacer, posłucham, obejrzę podcast, coś, coda mi szansę na to, żeby się wyciszyć”. Albo pójdę w stronę medytacji, najzdrowszych metod, które w najmniejszym stopniu są inwazyjne, a dają natychmiastową redukcję, potrafią wpłynąć na synchronizację, na falę alfa, na doprowadzenie do relaksacji głębokiej mózgowej, czyli potrafią pozwolić na to, żeby można było zmniejszyć chociażby ten poziom tego okropnego kortyzolu do poziomu tolerowalnego lub tego, który nam pozwala na funkcjonowanie.

To są nasze instrukcje obsługi. Rzecz jasna, spotykając się z drugą osobą w kryzysie, automatycznie uruchamiamy w sobie potrzebę wyjęcia naszej instrukcji obsługi, wyciągamy ją ze swoich marynarek, torebek lub innych narzędzi, w których chowamy te swoje instrukcje obsługi i patrzymy na tę osobę i, trochę ją dopasowując do naszego formatu, patrzymy, co my byśmy zrobili, żeby żyło…

Dr Ewa Hartman: Ten mój zestaw plastrów wyciągam.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Mój zestaw plastrów wyciągam. Bo ja sobie, patrząc na osoby w kryzysie, jeśli popatrzyłabyś na mnie, jako na osobę w depresji, automatycznie uruchomiłabyś taki sposób interpretowania mojej dolegliwości, poprzez pryzmat swoich doświadczeń. Naturalna reakcja. Wszyscy to robimy. To nie jest nic złego. Problem polega na tym, że wyjęcie tego naszego zestawu plastrów i powiedzenie: „Słuchaj: dwa prosto, jeden skośnie i kropeczka. To spowoduje, że będzie lepiej”, pewnie byłoby skuteczne pod jednym warunkiem.

Dr Ewa Hartman: Że to będę ja.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Dokładnie tak.

Dr Ewa Hartman: Dla siebie samej.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Dokładnie tak. Czyli formalnie doprowadzamy do sytuacji, w której wciskamy, w cudzysłowie „w swoje buty” osobę, która jest obiektem naszej uwagi, co wcale nie musi oznaczać skuteczności. Może przynieść pomoc, ale niekoniecznie. Dlatego, że te nasze plastry mogą być trochę chybione, np. mogą brzmieć jak komunikat: „Staraj się o tym nie myśleć. Bo ja tak robię i mi to pomaga”.

Dr Ewa Hartman: Przepraszam, że Ci się wcięłam, ale natychmiast mnie się pojawiają w głowie sytuacje, i myślę, że nasi słuchacze też te sytuacje mają. To są te rady, których my nie chcemy.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Tak.

Dr Ewa Hartman: Prawda? Tak często się słyszy: „Wiesz, jak ja bym miał dzieci, to ja bym nie pozwolił”, na przykład, tak? Albo: „Jak ja bym był na Twoim miejscu, to na pewno bym się nie zgodził”. No tylko, że nie jesteś na moim miejscu. Tylko, że właśnie ten zestaw znaczeń, te twoje plastry mogą być w ładne kolory, ale… to nie tu.

Dr hab. Andrzej Silczuk: To nie tu. „Jak masz kredyt, to spłać go jak najszybciej”. Taka złota rada, która w ogóle jest nieżyciowa i nie przystaje do osoby, która może być odbiorcą tego w zupełnie innej pozycji życiowej, chwili, momencie i emocjonalnym nastawieniu do tego obciążenia. Dokładnie tak, ja się z Tobą w pełni zgadzam. W związku z tym, rzucam od razu to drugie narzędzie.

Twoje indywidualne rozwiązania, które stosujesz na co dzień, dotyczą wyłącznie Twojej historii, Twojego zestawu doświadczeń. Znowu, zaczynamy od perspektywy humanistycznej. Spotkanie człowieka z człowiekiem, jak dwie uściśnięte dłonie. To jest spotkanie, w którym Ty, wchodząc do interwencji, zaczynając tę interwencję, nazywajmy ją sobie przez małe „i”, bonie jest to interwencja kryzysowa, tylko relacyjna, związana z piękną, humanistyczną potrzebą okazania zainteresowania drugiej osobie, która jest dla nas ważna, przystępujesz do tej interwencji, do tej roli z całym bagażem wszystkich rzeczy, które Cię spotkały w życiu.

W związku z tym powstrzymujesz się od poradzenia na rozwiązanie, bo tak będzie najbardziej skutecznie. Bo jeśli poradzisz komuś rozwiązanie, to znowu trochę jakbyś zapytała: „Jak mogę Ci pomóc?”. Czyli – w jaki sposób ukierunkować się na cel? A to, co możesz zrobić, co będzie najpiękniejszym i najbardziej skutecznym sposobem, to jest zaoferować obecność, czyli współtowarzyszenie.

Bo my dzisiaj wiemy wszyscy, że dolegliwości związane z cierpieniem psychicznym, zresztą nie tylko z cierpieniem psychicznym, każdą formą cierpienia, nie są punktowe. To jest proces. Jeśli coś jest procesem, to jest podporządkowane upływowi czasu. Więc, jeśli mówimy o czymś, co nie będzie dzisiaj wyłącznie domeną tej relacji, tylko prawdopodobnie będzie sobie trwało, być może przez kilka tygodni, a może kilka miesięcy, to nasze zaoferowanie współtowarzyszenia w tym procesie jest już doprowadzeniem do doskonałej zmiany jakościowej dla osoby cierpiącej.

Dr Ewa Hartman: Andrzej, tylko jak? Bo zobacz…

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bardzo proste, zaraz to wytłumaczę.

Dr Ewa Hartman: OK, bo ja od razu słyszę, wiesz, to, co wynoszę z sali szkoleniowej: „Ale ja nie mam czasu”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bardzo mocne.

Dr Ewa Hartman: Tak? Wiesz, i tu nie chodzi o to, że człowiek nie chce, tylko faktycznie w organizacji on często nie ma czasu.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Jesteś managerką, jesteś liderką, jestem liderem. No na co innego mam mieć czas? To jest podstawowa odpowiedź. Odpowiedz sobie na pytanie: „Czy bycie kapitanem na łodzi, na której nie ma zespołu, czyni z Ciebie kapitana? Czy nadal utrzymuje Cię w roli osoby dowodzącej?”.

Dr Ewa Hartman: Właściwie… I to jest doskonałe.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Zasób ludzki. Osoby, z którymi współpracujemy. I jeśli, wiesz, to trochę znowu kolejne. Ja taki świat memowy dzisiaj mam. Czyli, piętnastu gości przychodzących do łódki z kołami sternika, nikt nie wziął wiosła. To znaczy, że wszyscy będą wiosłować dłońmi. Innymi słowy, jesteśmy dzisiaj w pozycji świadomego przywództwa, które polega na tym, że jeśli nie będziemy mieli czasu na ludzi, to niczego nie będziemy w stanie zrobić.

Dr Ewa Hartman: To nie będziemy w stanie niczego zrobić.  

Dr hab. Andrzej Silczuk: To nie jesteśmy liderami. Bycie liderem oznacza, że człowiek, z którym współpracuję, jest moją wartością nadrzędną dla tego zespołu, a wszystko pozostałe będzie wtórne. Więc, zaczynając od tego, to ja się nie dziwię, bo to jest bardzo ważna informacja. My nie mamy czasu, bo wszyscy czujemy się przytłoczeni. Zobacz, jaki to jest komunikat z meta poziomu.

Będąc osobą, która zarządza, gdy moją pierwszą myślą jest: „Boję się zaoferować komuś współtowarzyszenie w problemach, bo ja nie mam na nic czasu”, odpowiada Ci na pytanie, co dzieje się w zespole. My nie mamy czasu, ta osoba również. To znaczy, że coś dzieje się takiego wokół nas, że wszyscy tracimy kontakt z człowieczeństwem. To oznacza, że znowu, będąc osobą w pozycji managerskiej, możesz być tą zmianą, którą chcesz widzieć w świecie, to znaczy, zaczynając rewidować to, co się dzieje w Twojej higienie pracy, w Twoim zarządzaniu swoim czasem, relacją ze sobą, też możesz wpływać na pozostałe osoby w tym zespole.

A to towarzyszenie wcale nie oznacza, że masz w tym momencie przejmować jakąkolwiek odpowiedzialność, bo ta kolejna z rzeczy, o których musimy powiedzieć, to na pewno poczucie odpowiedzialności za zdrowienie i komfort pracownika.

Zanim do tego, to super-ważne jest to, żeby zrozumieć, że to zaangażowanie w czyjeś zdrowienie, w czyjś proces walczenia o siebie, ma się wiązać z jakimiś nie wiadomo wielkimi nakładami naszego zaangażowania i być konsumentem naszej sfery dobrego samopoczucia. Nieprawda. Po pierwsze, identyfikujemy swoją część emocjonalną. Po drugie, jesteśmy w stanie zobaczyć, jakimi narzędziami dysponujemy. Oferujemy komuś, oprócz tego, że zadaliśmy pytanie, czy coś z tą osobą się dzieje, czy pokazaliśmy zainteresowanie, zbudowaliśmy zaufanie, oferujemy swoją dostępność czasową, ale...

Dr Ewa Hartman: Czyli, mówiąc wprost: „Jak mnie potrzebujesz, to jestem”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście.

Dr Ewa Hartman: Tak? W ten sposób?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście. I to „ale”, które czyni z tego zdania najciekawszą część, dotyczy tego, że nie robimy tego naszym kosztem osobistym. To znaczy, my nie możemy być w pozycji altruistycznego zatapiania siebie. My nie możemy być osobami, które, starając się pomóc komuś, przynieść komuś pomoc, zaczną osobiście tracić na tym do poziomu, w którym sami spadniemy z tej pozycji super-pomagacza, w tarapaty.

Dr Ewa Hartman: Kiedy nam to grozi? Jakie zachowania nas mogą do czegoś takiego doprowadzić?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Wtedy, kiedy zaczniemy, nie wyrysujemy sobie jasnej linii odpowiedzialności. Czyli, nie zobaczymy, że są pewne rzeczy, które są w naszym zasięgu, i takie rzeczy, których my nie możemy wziąć na siebie.

Dr Ewa Hartman: A spróbujmy to wyrysować?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Po pierwsze, to już wyrysowaliśmy wcześniej jedną z rzeczy – czyli, że wiedza na temat stanu zdrowia naszego pracownika, osoby, z którą współpracujemy, jest jej intymną własnością. My nie mamy prawa w żaden sposób tego oczekiwać, że z nami się podzieli.

Nie mamy prawa również po interwencji, gdy ktoś powie o tym, że jest w kryzysie psychicznym i powiemy: „Wiesz, jest taka możliwość. Możesz skorzystać z rozwiązania z konsultacji ze specjalistą. Jako pracodawca zadbaliśmy o to, żebyś miał możliwość skorzystania ze wsparcia psychoterapeuty, psychiatry, psychologa, interwenta kryzysowego, osoby zajmującej się tą miękką częścią, ale bardzo też zeskalowaną w kontekście neurobiologii dziedziną”. Jeśli podamy komuś taką możliwość, przypomnimy, że mamy tego typu rozwiązania, my nie możemy zapytać o follow-up.

Dr Ewa Hartman: Nie możemy zapytać.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Nie pytajmy.

Dr Ewa Hartman: Właśnie to. To mi siedziało w głowie.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bo pytamy znowu o miękką część dotyczącą czyjegoś stanu zdrowia. Pamiętajcie o tym, że sytuacja, w której zadamy komuś pytanie: „Czy skorzystałaś ze wsparcia psychiatry?” jest tym samym pytaniem, które moglibyśmy zadać: „Czy skorzystałaś ze wsparcia onkologa?” „Czy byłaś u endokrynologa?”, „Czy byłaś u ginekologa?” – czyli osoby, która zajmuje się płodnością. A to są bardzo intymne rzeczy. W związku z tym, my nie pytamy o follow-up. Nie róbmy tego.

Dr Ewa Hartman: Ale: „Co słychać?”, jak najbardziej?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ale możemy zadać pytanie: „Czy wszystko u Ciebie w porządku?”, „Czy coś się zmieniło?”, „Czy mogę Ci jeszcze jakoś pomóc?”, „Czy potrzebujesz z mojej strony dzisiaj, żebym mogła Ci pomóc lub mógł Ci pomóc?”, „Jestem do dyspozycji”, „Przypominam, jestem tutaj”. I to jest czasami wystarczające.

Dr Ewa Hartman: Czyli – żeby to bardzo nam klarownie wybrzmiało – ja mogę zapytać: „Co słychać?”, „Jak się czujesz?”. Nie mogę zapytać: „Czy byłeś u psychiatry, którego Ci poleciłem?”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Z kilku względów. Pierwszy to jest prawne, związane z prawem pracy, a drugi jest czysto, znowu, humanistyczne. My nie jesteśmy osobami, które powinny brać w jakichkolwiek okolicznościach odpowiedzialność za zdrowienie drugiej osoby.

Prawo konstytucyjne mówi o tym, że każda osoba ma mieć zapewniony, bez wykluczeń, dostęp do opieki medycznej. I to jest konstytucyjne prawo. Prawa pacjenta mówią o tym, że każdy człowiek sam, samodzielnie dysponuje prawem do tego, żeby podejmować leczenie, co wiąże się z drugą częścią, również go nie podejmować.

Jeśli mamy do czynienia z sytuacją, w której zaproponowaliśmy komuś skorzystanie z rozwiązań, nawet niekoniecznie musimy proponować, mówimy o tym: „Masz to w swoim portfolio kafeteryjnym”. Albo jeśli nie ma tego w portfolio, bo organizacja nie podjęła jeszcze takiej decyzji, to mówimy o tym: „Słuchaj, jest szereg możliwości, gdzie można z tego skorzystać. Jeśli chcesz, mogę Ci w tym towarzyszyć, mogę Ci pomóc. Możemy razem poszukać najlepszego miejsca dla Ciebie, dostępnego terytorialnie, finansowo, czasowo”.

To jest też proces, w którym możemy współuczestniczyć, jeśli tylko ktoś zechce dobrze zadać pytanie: „Jeśli chcesz, to mogę być w tym razem z Tobą. Jeśli nie potrzebujesz tej pomocy, ja to akceptuję, szanuję”. Trochę jest to perspektywa Elżbiety II, piękna historia biograficzna, w której ona powiedziała, że najważniejszą, najtrudniejszą rzeczą w życiu jest być obok. Czyli nie zawsze podejmować działania.

Nie zawsze. Są okoliczności, w których nie mamy możliwości niepodejmowania, możemy za chwileczkę do nich przejść. Natomiast na ogół jest tak, że jeśli podjęliśmy decyzję, że jesteśmy zainteresowani, zaoferowaliśmy obecność, swoją dostępność, zaoferowaliśmy wsparcie operacyjne, bo dla osoby np. w depresji, to może być trudne żeby się umówić na pierwsze spotkanie do specjalisty.

Ale jeśli dochodzi do sytuacji, w której te wszystkie informacje zostały przekazane, to dużą trudnością będzie później powstrzymanie się od, to nie jest, wiesz, to nie jest proces, tu nie jesteśmy PM-ami. My nie odpowiadamy za dowiezienie tego tematu. My mamy po drugiej stronie osobę partnerską w postaci współpracownika, osoby, która dostała narzędzie i ma prawo z niego nie skorzystać.

Dr Ewa Hartman: Wiesz, jak ja przypominam sobie takie stwierdzenia, też z sali szkoleniowej, że zrobienie spotkania na kawę, raz w tygodniu, 15 minut, żeby po prostu pogadać, tak, nie o biznesie, tylko o tym, co się w ogóle dzieje w życiu, to jest za dużo. I słyszę to, co mówisz, to widzę, że w niektórych organizacjach to jest właściwie niemożliwe. Bo mówisz o tak ogromnej samoświadomości lidera – ja bym bardzo chciała ją widzieć, bo wiem, że to jest potrzebne. Wiem, że ludzie cierpią i wiem, że najdrobniejsza pomoc i wyciągnięcie ręki, właśnie ta obecność, czyli, wiesz, pijesz herbatę, a ja usiądę i wypiję ją z Tobą, że to mogłoby komuś odmienić dzień, odmienić jeszcze więcej – odmienić życie. Ale w momencie, kiedy słyszę: „No ale po co ja mam się spotykać raz w tygodniu na tę kawę? My to kiedyś robiliśmy, a później zarzuciliśmy, bo ja wiem, bo…”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bo szkoda czasu.

Dr Ewa Hartman: „Bo szkoda…”. I, znowu, widzisz? Wracamy do tego.  

Dr hab. Andrzej Silczuk: Do czasu. No i ja myślę sobie znowu tak... Praca organiczna, bo jestem pozytywistą… Nie wiem, czy mówiłem? Nie mówiłem. Myślę sobie o tym, że są takie rzeczy, które sami jesteśmy w stanie budować, na przykład w tych małych naszych częściach organizacji.

Ja nie muszę być liderem, żeby w swoim zespole próbować tworzyć tego typu atmosferę, ale będąc w grupie współpracowników, być może w tym samym pokoju, w którym funkcjonuję, współpracuję, będę starał się tworzyć taką atmosferę większej akceptacji, czyli nieoceniania, nieprześmiewania. Zwróć uwagę na to, że w języku chowają się też kwaśne smaczki, pod tytułem: ktoś opowiada żart na temat czyichś dolegliwości psychicznych, ktoś opowie o kimś: „A słyszałeś? Tam, gdzieś, ktoś zrobił jakąś dziwną rzecz”, zaczyna się z tego tworzyć anegdotyczna historia, często prześmiewcza. Ona powoduje, że jeśli w tej grupie, w której współpracujesz, jest jedna osoba, która cierpi z podobnego nurtu, nie musi być to samo, ale może w bardzo podobnej ścieżce funkcjonować, to ona się automatycznie zamknie na tę grupę.

Uszczelni się, wyizoluje się, przywdzieje jeszcze drugą warstwę tej maski i to będzie szło w kierunku tragedii. Natomiast to, co jest bardzo ważne, to dzisiaj myślę, że każda osoba, która nas słucha, każde z nas jest na jakiejś ścieżce rozwojowej w swojej karierze. Być może jeszcze nie zarządza zespołami, ale będzie tymi zespołami zarządzać w przyszłości.

Być może już zarządza zespołami i może spróbować w tych swoich grupach próbować coś zmieniać. Można eksperymentować na grupie najbliższych współpracowników. „Eksperymentować” – w rozumieniu oczywiście pozytywnym, nie pejoratywnym.

Dr Ewa Hartman: Próbować.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście, że tak. I teraz chodzi mi o to, że jeśli świat poszedłby w stronę „Nie mamy czasu”, to ja Ci powiem, że już byliśmy w tym miejscu. Czyli szalone życie organizacyjne lat 90.i początku lat 2000, przed zmianą w ogóle postrzegania rynku, że pracownik, człowiek ma ogromną wartość, bo dodam, do tamtej pory cyfra miała wartość istotną, wiązało się właśnie z tym, że w organizacjach było jeszcze więcej nagłych incydentów kryzysów psychicznych.

Nagły incydent wystąpienia kryzysu psychicznego wśród osoby, która jest w organizacji, jest brutalnym wytrąceniem z pewnej rutyny. Powoduje, że nagle w organizacji zaczyna się zastanawiać: „Co można byłoby zrobić, żeby było inaczej?”, „Jak mogliśmy tego uniknąć?”, „W jaki sposób moglibyśmy zaadresować problemy pozostałych osób, żeby to się nie powtórzyło?”, „Jak zaopiekować się zespołem, który został w tej chwili w jakimś doświadczeniu traumy, niepokoju, lęku?”.

Wiesz, to są rzeczy, które wywołują doświadczenie, oczywiście, reaktywności. To znaczy, nie jesteśmy proaktywnie przygotowani do takiego zdarzenia, więc reaktywnie staramy się coś z tym zrobić. Oczywiście, oby to nie był jeden webinar na ten temat.

Tego się nie rozwiąże w ten sposób. Oby to nie była sytuacja, w której staramy się przyjąć, wejść w rolę „toksycznego” w cudzysłowie rodzica, który powie: „To już się nie powtórzy. To był przypadek. To nie my”. Bo to się powtórzy, skoro się wydarzyło, to prawdopodobnie tak będzie. To nasuwa kontekst doświadczenia, które wymusza na organizacji skupienie się na człowieku, ponownie, i rozważenie, co trzeba zrobić, żeby nie doprowadzić po raz kolejny do sytuacji, żeby nie doszło ponownie do sytuacji, która będzie tragedią.

Tutaj jednym z elementów jest przygotowanie się na tzw. mental break, czyli sytuację, w której mamy nagłe pogorszenie stanu psychicznego osoby, z którą współpracujemy. Nie byliśmy na to przygotowani, trochę rozmawialiśmy o tym na początku. Nie byliśmy przygotowani w firmie, że nagle ktoś zachowuje się w ten błyskawiczny, narastający, dziwny sposób, który wywołuje niepokój, który wywołuje lęk wśród osób, które są w otoczeniu, który wywołuje poczucie bezradności.

I teraz, gdy dochodzi do takiej sytuacji, to znowu ustanawia to nas, już nie tylko liderów, wszystkie osoby w organizacji w tej samej pozycji, w której ustanawia nas zdarzenie bycia świadkiem wypadków drogowego. To znaczy, nałożony na nas jest obowiązek zadbania o bezpieczeństwo. Po pierwsze, swoje, po drugie, tak jak w ustawie o ratownictwie, ratownik najpierw dba o swoje bezpieczeństwo.

Jeśli widzimy człowieka pobudzonego, np. z przedmiotem ostrym, który mógłby zrobić komuś krzywdę, nikt nikomu nie da medalu za to, że da się poranić. Najpierw dbamy o swoje poczucie bezpieczeństwa, znajdujemy miejsce, które pozwoli nam się bezpiecznie schronić, a następnie niezwłocznie informujemy służby odpowiedzialne za zaopatrzenie problemu. To nie jest ochrona.

Dr Ewa Hartman: Czyli to jest sytuacja, w której musimy działać w sensie…

Dr hab. Andrzej Silczuk: Mamy obowiązek.

Dr Ewa Hartman: Muszę chronić siebie, potencjalnie innych, czy tylko siebie?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Przede wszystkim chronisz siebie.

Dr Ewa Hartman: Następnie informuję.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Dokładnie tak, bo będąc managerką masz dosyć ograniczone możliwości ochronienia innych. Twoim obowiązkiem, takim ogólnoludzkim, jest to, żeby poinformować osoby, które są w otoczeniu – na przykład: „Znajdźcie miejsce schronienia bezpiecznego”. Natomiast bezzwłocznie komunikujemy się z numerem alarmowym, prosząc o pomoc.

Dr Ewa Hartman: Pogotowie?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Oczywiście, najpierw pod112 dzwonimy, czyli przekazujemy informację, niech podejmie dyspozytor decyzję, czy przyśle pogotowie, czy przyśle patrol policji, prawdopodobnie jedno i drugie, po to, żeby służby, które są do tego przetrenowane, przystosowane, mają do tego odpowiednie narzędzia i możliwość follow-up’u, czyli postępowania później, po interwencji, mogły przynieść pomoc.

Oczywiście, jeśli dysponujemy jakimś wsparciem firmy ochroniarskiej, która w tej organizacji również jest zobligowana do chronienia personelu, bo są też miejsca, w których pamiętam, widziałem, że np. były firmy ochroniarskie, które tylko miały fokus na mieniu, to wówczas możemy poprosić o doraźne wsparcie, przy czym bezzwłocznie i tak komunikujemy się z numerem alarmowym i prosimy o pomoc.

To jest nasz obowiązek, znowu, nie tylko jako liderów. Wszystkie osoby postronne, które doświadczają takiego zdarzenia, mają obowiązek poinformować odpowiednie służby. Tak samo, jak jesteśmy świadkami wypadku komunikacyjnego, mamy obowiązek niesienia pomocy w rozumieniu, przed pogotowiem, czyli RKO, które ustawowo na nas zostało obarczone w chwili, gdy staliśmy się, na przykład osobami, które posiadają prawo jazdy.

Tak tutaj, my niekoniecznie musimy udzielać pomocy, bo jesteśmy w chwili, gdy jesteśmy zagrożeni sami z powodu osoby pobudzonej, natomiast dbamy o to, żeby nie prowadzić do eskalacji, czyli jak najszybciej poinformować odpowiedzialne służby.

Dr Ewa Hartman: I to myślę, że już mamy zaopiekowane, czyli sytuacji, w której musimy działać i, jak musimy działać. Tylko przypomnę, że należy chronić siebie i następnie zadzwonić pod numer 112,żeby zgłosić zdarzenie, kiedy na przykład ktoś z ostrym narzędziem, w jakichś przeskalowanych emocjach, porusza się po biurze.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Może być jeszcze sytuacja, w której ktoś poinformuje Cię o tym, albo Ciebie, albo kogoś ze współpracowników, że ma zamiar zrobić sobie krzywdę i oddali się z biura. Taka historia również może mieć miejsce. Gdyby tak było, przekazujemy służbom ratunkowym informację, że o tej i o tej porze osoba, jeśli mamy numer telefonu, to logująca się pod takim numerem – podajemy dane tej osoby, też przedstawiamy się zawsze, podając swoje imię i nazwisko – oddaliła się z komunikatem zamiaru zrobienia sobie krzywdy.

Dr Ewa Hartman: I podajemy wtedy wszystkie dane, które mamy.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Wszystko, czym dysponujemy tu i teraz, ponieważ to jest sytuacja szczególna, w której priorytetem jest ratowanie ludzkiego życia.

Dr Ewa Hartman: Rozumiem. To jest duże. A ja bym się chciała przenieść do początku. Bo ja to widzę tak – jak nie rozmawiam, po prostu, tak na co dzień, tak po ludzku, to ja sobie nie poradzę, bo prawdopodobnie nie złapię, w szczególności tych subtelnych sygnałów, bo wiesz, takie duże, to widać. I nawet jeżeli zapytam „Co słychać? Co się dzieje?”, tonie otrzymam odpowiedzi. I zobacz, jakbyśmy nie patrzyli na przywództwo, z której strony, na zdrowie psychiczne, na dobrostan, to zawsze wracamy do punktu zero, którym jest uważność. I Ty właściwie tym rozpocząłeś naszą rozmowę.

Taka codzienna uważność, życzliwość i ciepłe słowo. Jak tego nie ma, to całej reszty też nie będzie, przynajmniej w moim odczuciu. Może to, wiesz, zachowanie w ekstremalnie kryzysowej sytuacji, bo powiedziano mi w BHP, że...

Dr hab. Andrzej Silczuk: …zadaniowo jesteśmy wstanie sobie z tym poradzić. Fajnie to zebrałaś, bo faktycznie to są pewnego rodzaju cnoty, które warto doskonalić. Ja sobie zadaję pytanie w takim razie: „A jeśli ktoś z nas nie czuje się wystarczająco kompetentną osobą w tych elementach uważności, to w jaki sposób można by to było udoskonalić u siebie? W jaki sposób zbudować?”.

Dr Ewa Hartman: Wiesz co, ja dosyć często mówię o czymś takim. Jeżeli nie rozumiesz ludzi, masz prawo ich nie rozumieć. Nasz mózg społeczny też działa, jak działa. To jest kwestia wytrenowania. To jest kwestia rozwiniętej mentalizacji. I to, po prostu: „Czytaj książki”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ucz się?

Dr Ewa Hartman: Tak, czytaj książki. I nie książki biznesowe, tylko literaturę. Zobacz, z czym się zmaga bohater. Jak ten bohater sobie radzi? Bo jeżeli nie lubisz, ja spotykam też takie osoby, mówią: „Ale wiesz, ja nie lubię rozmawiać. Ja wolę być sam. Ja nie umiem rozmawiać. Bycie z kimś blisko nie jest tym, z czym ja sobie potrafię poradzić, a no muszę, bo teraz zostałem awansowany”. To zacznij od tego, że po prostu poczytasz. Czytaj książki, zasypiaj wieczorem z opowieścią o bohaterze.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Z narracją jakąś.

Dr Ewa Hartman: Z jakąś narracją. W sposób dla Ciebie komfortowy, zupełnie nieinwazyjny. Twoja głowa zacznie przyswajać różne perspektywy, czyli będziesz mieć tych kilka zestawów plastrów w swoim podręcznym bagażu, czy też w teczce na laptopa, nie tylko ten jeden Twój, który zawsze stosujesz na odciski, ale jeszcze dodatkowe inne. Po prostu czytaj.

A później, spróbuj od pytania, które z niczym się nie wiąże, w stylu: „A może byś mi polecił jakąś książkę?”, albo „Co ostatnio ciekawego widziałeś w kinie?”, albo „A gdzie by można było w ten weekend pojechać, niedaleko od Warszawy?”. Żeby tak malutko, powoli, komfortowo budować to zaufanie i budować tam otwartość i ciekawość.  Bo, ja się z tym zgodzę, ja to często słyszę, że pytanie na zasadzie: „Jak się czujesz?”, ono dla wielu osób jest za trudne.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Za mocne.

Dr Ewa Hartman: Za mocne.

Dr hab. Andrzej Silczuk: W ogóle, jak mówiłaś o tym, to ja sobie wyobraziłem, że ta komunikacja, to jest taki kłębek wełny albo sznurka, który się nawija, tylko on nie ma końca. Cały czas można sobie nawijać, i nawijać, i nawijać, i to budować i doskonalić.

Ja to kupuję w 100%. Prawda? To jak inaczej można zapytać o to, jak ktoś się czuje? Bo dla mnie to jest oczywiste ze względu na to, że ja ponad dwie dekady pracuję jako lekarz psychiatra, więc „Co tam słychać?”, to też jest takie bardzo proste pytanie. W jaki sposób można by było jeszcze inaczej zaadresować takie? Ta sama treść, ale w innym doborze słów?

Dr Ewa Hartman: No właśnie, to jest bardzo dobre pytanie. „Co u Ciebie?” – to już wiemy. „Co robiłeś niedawno?”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Fajne, „Co robiłeś?”. Ktoś powie: „Nic nie robiłem ostatnio” i już mamy otwarcie.

Dr Ewa Hartman: Już jest jakaś informacja, tak?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Aha, OK. „Jak minął weekend?”

Dr Ewa Hartman: „Jakie masz plany?”

Dr hab. Andrzej Silczuk: W ogóle, zainteresowanie, zobacz, ile daje perspektyw, nie? Myślę, że widzowie nasi sami sobie mogliby w tej chwili popracować nad takimi pytaniami. To byłoby pewnie ciekawe, żeby w komentarzu jakieś propozycje wrzucić.

Dr Ewa Hartman: O, zdecydowanie, zdecydowanie. Właśnie, jakimi pytaniami można budować ciekawość i otwierać się na siebie nawzajem, żeby nie czuć, że to pytanie mnie przytłacza?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Jak otworzyć rozmowę?

Dr Ewa Hartman: Bo ja też nie lubię pytania „Co dobrego u Ciebie?”, wiesz?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja też nie. Znaczy, już mówiłem, że nie. Cieszę się, no bo to jest takie pytanie zawężające. Człowiek by chciał czasami tak ponarzekać, ale to już nikt nie dał szansy.

Dr Ewa Hartman: Że tu noga, że tu ręka, że kręgosłup, a Ty mnie: „Co dobrego?”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Ale z drugiej strony sobie pomyślałem, że może jest tak, że czasami my czujemy się w obowiązku smalltalku, ale naprawdę totalnie dzisiaj nie mamy przestrzeni na to, żeby dźwignąć czyjeś trudności.

Dr Ewa Hartman: Wiesz, mnie to jeszcze trochę gra, ale to jest pewnie spotkanie z Tobą, kolejne – wielokulturowość. My czasami bierzemy rzeczy z kultury brytyjskiej czy z kultury amerykańskiej…

Dr hab. Andrzej Silczuk: „How are you?”

Dr Ewa Hartman:… która jest, w szczególności amerykańska, jest bardzo uśmiechnięta. Ona nie jest uśmiechnięta w środku, ona jest uśmiechnięta na zewnątrz. To jest pewien sposób grania i my to bierzemy do nas. Być może, wiesz, tego nie lubimy, że to nie jest nasze, że ktoś nas od razu pyta: „Co dobrego słychać?”. „Co słychać?” jest lepsze, ale: „Co czytałeś?”, „Gdzie się wybierasz?”, „Jakiś fajny film, a może serial? Słuchaj, chcę posiedzieć w spokoju i całą noc popatrzeć się w Netflixa. Poleć mi coś”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bardzo mi się to podoba, bo dodałaś, w ogóle, całą budowę narracji. Ja mam takie wrażenie, zwłaszcza w młodszym pokoleniu, że jest trochę mniej narracyjne ze względu na media społecznościowe, które w zupełnie inny sposób budują komunikację. Przynajmniej to pokolenie 40+ jest w dużym stopniu narracyjne, biorąc pod uwagę budowanie kompetencji komunikacyjnych poprzez książki.

I myślę sobie, że być może ma to sens, żeby właśnie pokazywać tą całą ścieżkę, że można przyjść i zapytać: „Lubisz kino?”. I na podstawie wejścia z tej strony spróbować za jakiś czas, mniej frontalnie, już po jakiejś wymianie zdań, zadać to pytanie: „Słuchaj, ale czy coś u Ciebie się ostatnio trudnego dzieje? Bo mam wrażenie, że coś się zmieniło”.

Albo, tu nie chodzi o ocenę, tu chodzi o miękkie zakomunikowanie, czasami musimy dodać do tego jeszcze taką preambułę, wiesz: „Zupełnie nie bierz tego do siebie. Ja nie mam żadnych oczekiwań, nie oceniam. Ja się martwię”. I to może spowodować, wiesz, zmniejszenie tego oczekiwania, że ja teraz, dzisiaj, tutaj muszę zrealizować Twoje oczekiwanie, jakim jest natychmiastowe odpowiedzenie na pytanie: „Wszystko w porządku?”.

Dr Ewa Hartman: OK, czyli takie dodatkowe stworzenie jeszcze tej bezpiecznej przestrzeni: „Ale jak nie czujesz, żeby odpowiadać, nie odpowiadaj – nie ma sprawy, jest OK”. Miałam takiego jednego szefa, bardzo wysoko go ceniłam, i on wprowadził ten element otwartości w bardzo prosty sposób. Codziennie, na każdym spotkaniu, które mieliśmy, mieliśmy spotkanie, czyli to już jest też kolejny kawałek, zadawał pytanie każdemu: „Co słychać?”. I jednocześnie też osadził to w kontekście, bo powiedział tak: „Słuchajcie, zajmujemy się tutaj bardzo trudnymi tematami i jeżeli ktoś z Was nie jest dzisiaj w takiej kondycji psychicznej, fizycznej, żeby unieść te trudne tematy, nie ma sprawy. Przejmujemy obowiązki na dzisiejszy dzień. Będzie można iść odpocząć, zadbać o siebie i wrócić, jak już będzie gotowość”.

I to pokazało dwie rzeczy, wiesz – inaczej – nie pokazało, tylko otworzyło – dwie rzeczy. My zaczęliśmy mówić: „Co słychać?”. Dwa, zaczęliśmy sobie chętniej pomagać. Bo nagle się okazało, że „Wiesz, no ja dzisiaj jestem trochę w gorszej formie, ale kolega ma nieco mniej pracy, może to zrobić, nie ma sprawy, ja mu pomogę za jakiś czas”. Kolejna rzecz, która też się zadziała. Wiesz, że nikt nigdy nie skorzystał z tej możliwości wyjścia do domu? Bo tak pięknie wytworzyła się nasza współpraca…

Dr hab. Andrzej Silczuk: …że chciało się być w tym zespole.

Dr Ewa Hartman: Że chciało się być i chcieliśmy sobie pomagać, bo każdy mógł każdemu podać rękę. A to było tylko pytanie codziennie zadawane.

Dr hab. Andrzej Silczuk: A jak długo trwał ten proces budowania tego?

Dr Ewa Hartman: Wiesz co, to było kilka miesięcy.

Dr hab. Andrzej Silczuk: To jest ważne, żeby powiedzieć o tym, że tego się nie zrobi w dwa tygodnie, tylko to jest proces.

Dr Ewa Hartman: Tak, tak, to było kilka miesięcy. Na początku, wiadomo, że był opór i było takie zdziwienie. Dlaczego w ogóle pada to pytanie? To był szef, który przyszedł po poprzedniej osobie, poprzednia osoba nie miała tego nawyku, więc zespół kompletnie nie był do tego przygotowany.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Trzeba było budować.

Dr Ewa Hartman: W pierwszej chwili to pytanie wywołało konsternację, ale z czasem otworzyło przepiękną przestrzeń do współpracy, przepiękną.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Piękna sprawa. Kiedyś z jedną z trenerek razem prowadziliśmy taki warsztat w dużej organizacji, warsztat dla liderów. To bardzo ciekawe doświadczenie. I zrobiliśmy na samym wstępie zestaw trzech świateł. To były czerwone karteczki, żółte karteczki, okrągłe, i zielone – jak światła drogowe.

I komunikat był taki: „Nie pytamy Was, w cudzysłowie „ofensywnie”, jak się macie, ale Wy możecie zakomunikować, jak bardzo jesteście otwarci na interakcje i będziemy Was wtedy zaczepiać – to jest zielone światło. Jak bardzo czujecie się nieswojo, ale gdybyśmy Was wyciągnęli, to może się coś zmienić – prosimy o żółte. Jeśli chcecie, nie dotykaj mnie dzisiaj. Ja naprawdę nie czuję się gotowa, gotowy na interakcje – leży czerwone na wierzchu. I oczywiście w każdym momencie można te światła swoje zmienić”. Słuchaj, to było piękne doświadczenie. Na początku warsztatów, to były takie rozciągnięte w czasie spotkania budowania świadomości, właśnie na temat psychologii u liderów.

Po początkowych czerwonych światłach, mniej więcej w połowie zespołu, to pod koniec dnia mieliśmy „wyotwieraną” całą grupę i rzeczywiście w kolejnych spotkaniach oni czuli się coraz bardziej swobodni. To można zbudować. Również u liderów. Tak myślę sobie, że budowanie tej świadomości jest jedną z cnót – jeśli chcesz zostać świadomą liderką, liderem, nie bój się psychologii.

Dr Ewa Hartman: I jednocześnie może – nie bój się psychologa. I to jest to, o co też chciałam Ciebie zapytać. Bo często ten lider, zobacz, ile czasu już poświęciliśmy na to, co lider ma zrobić, jak komuś pomóc, a jak on ma pomóc sobie, jeżeli tego potrzebuje?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Myślę, że to pytanie jest naprawdę dobrze powiedziane. Czyli zapraszam do swojego kanału, do programu, w którym właśnie ten temat będzie w całkiem spory sposób opowiedziany przez moją ekspertkę.

Dr Ewa Hartman: Nie chcę spoilerować, ale daj mi jedną rzecz.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Jak to zrobić, żeby nie bać się psychologa?

Dr Ewa Hartman: Wiesz, żeby też sobie pomóc, tak? Sobie pomóc jako lider. Jestem odpowiedzialna za ludzi, ale ja się sypię.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Piękna sprawa – czyli udało Ci się, Tobie, jako osobie, dostrzec w sobie pewną słabość. Mam dla Ciebie świetną informację. Psycholog, psycholożka, psycholog, psychiatra, psychiatrka, każda z osób, które są specjalistami w dziedzinie ochrony zdrowia psychicznego, to są ludzie. Im jest również trudno. Również cierpią, również się cieszą i również mają lepsze i gorsze dni. Po drugiej stronie nie ma osoby, która jest idealna. Ale masz osobę, która swoje życie zawodowe ukierunkowała w proces doskonalenia umiejętności skupienia się wyłącznie na Tobie. I to jest piękna sprawa, bo w sytuacji, gdy skorzystasz z tego wsparcia, spotkasz się chociażby po swojemu, czyli zadaniowo, skupiając na konkretnym celu, to ten cel zostanie dowieziony, tylko nie natychmiast. On będzie natomiast celem opartym o proces. Jeśli coś jest długotrwałe i trudne, to najprawdopodobniej jest ważne. I tego Ci życzę.

Dr Ewa Hartman: Ja też tego życzę. Wiesz, żeby była ta odwaga i samoświadomość po stronie osób, które zarządzają zespołami. Znamy wszyscy tę metaforę maski tlenowej, którą zakłada się w samolocie. I tonie jest metafora. To jest instrukcja, którą słyszymy za każdym razem, kiedy do samolotu wsiadamy.

W sytuacji, kiedy coś się dzieje, najpierw zakładasz maskę sobie, następnie pomagasz osobie, która jest obok. I mimo iż poświęciliśmy mnóstwo czasu na to, co manager, lider może zrobić dla zespołu, to chciałabym podkreślić, że, tak czy inaczej, jak w środku się sypie, to zadbaj najpierw oto, żeby w środku poukładać, drogi liderze, droga liderko, bo wtedy na pewno doskonale pomożesz innym. Też bazując znowu na tym zestawie doświadczeń, czyli kolejnym zestawie plastrów, który będziesz mieć w torbie, a mogą się okazać, że będą lepsze, niż te pierwsze.

I teraz, Andrzej, taka rzecz, na podsumowanie. Chciałabym zebrać. Czyli co? Nie możemy zadawać pytania: „Czy już byłeś u tego psychiatry, którego Ci poleciłem?” – to nie. Ale możemy zadać pytanie: „Co tam słychać?”. Możemy?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Możemy.

Dr Ewa Hartman: Jeżeli jest sytuacja, w której zagrożenie, istnieje ryzyko zagrożenia zdrowia, bądź życia danej osoby na skutek zachowania tej osoby, mamy chronić siebie, dzwonić pod 112.  

Dr hab. Andrzej Silczuk: Inaczej mówiąc, interweniujemy. Jak jest ryzyko, interweniujemy.

Dr Ewa Hartman: Budujemy, tak czy inaczej, budujemy ciekawość, otwartość poprzez rozmowy.

Dr hab. Andrzej Silczuk: W oparciu o zainteresowanie, ale też „nieocenne” postawy, czyli nie oceniamy, nie prześmiewamy, budujemy atmosferę akceptacji.

Dr Ewa Hartman: Nie, że ja to bym zrobił, tak?

Dr hab. Andrzej Silczuk: Na przykład. Myślę, że budujemy w kulturze organizacji też zasadę: „Nie żartujemy z rzeczy, które wykluczają innych”. Tak myślę, że bardzo szerokim marginesem na to patrząc, czyli nie prześmiewamy ludzi ze względu na ich niepełnosprawności i dysfunkcje, nieprześmiewamy ze względu na choroby, ponieważ, uwaga, któreś z tych może kiedyś stać się udziałem naszego bezpośredniego życia. I wtedy nie będzie nam do śmiechu. A nie chcielibyśmy, żeby wokół nas były osoby, które tam, gdzie nas bardzo boli, tworzyły z tego atmosferę żartu.

Dr Ewa Hartman: I maskę tlenową zakładamy sobie, w momencie, kiedy złapiemy, że zdecydowanie tlenu zaczyna nam brakować. A teraz wyobraźmy sobie hipotetycznie taką sytuację. Na koniec naszej rozmowy. Jest konkurs i jesteś w tym konkursie jurorem. Konkurs nazywa się „Firma, która wspiera”. I Twoim zadaniem, jako jurora, jest włożenie do tego konkursu kilku kryteriów –zaczynających się od takiego sformułowania: „Firma, która wspiera zdrowie psychiczne pracowników, to firma…”.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Świadoma, która szanuje człowieczeństwo ze wszystkimi jego cechami, i która chce się uczyć.

Dr Ewa Hartman: Piękne.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Bo przecież człowiek się zmienia, okoliczności się zmieniają. Doskonale to wiemy po ostatnim pięcioleciu, jak bardzo wszystko się potrafi wywracać do góry nogami – i uczyliśmy się wtedy jak najęci.

Dr Ewa Hartman: Także uczmy się dalej, uczmy się o zdrowiu, którego komponenty to zdrowie psychiczne i zdrowie fizyczne, bo będziemy tego potrzebować. Potrzebujemy i będziemy potrzebować. Andrzej, bardzo Ci dziękuję.

Dr hab. Andrzej Silczuk: Przyjemność po mojej stronie.

Dr Ewa Hartman: I do zobaczenia.

‍