.svg){kind=icon}
Czytasz o gigantycznych kosztach, generowanych przez wypalenie zawodowe, tworzysz strategię wellbeingową, inwestujesz w webinary… i niewiele to daje. Jeśli masz już za sobą podobny scenariusz, albo obawiasz się go w swojej organizacji – ta rozmowa jest właśnie dla Ciebie. Jak dbać o dobrostan, żeby przynosiło to realne skutki? Jakie błędy popełniają nawet doświadczeni managerowie? Co zrobić, żeby zespół docenił Twoje starania? Na te i wiele innych pytań w rozmowie z dr hab Andrzejem Silczukiem odpowie Maciej Żylewicz, doświadczony konsultant biznesowy, trener specjalizujący się w obszarze wellbeingu i technologii.
00:00:00 Wprowadzenie
00:01:13 Czym jest dobrostan i wellbeing
00:03:04 Oczekiwania lidera i pracownika
00:05:04 Poświęcenia w karierze a wellbeing liderów
00:06:10 Czym jest dobrostan z punktu widzenia organizacji
00:08:59 Reaktywność vs. proaktywność działań wellbeingowych
00:11:51 Rola top leadershipu i kultury organizacyjnej
00:14:35 Dlaczego lepiej nie używać słowa „wellbeing”
00:19:42 Od czego nie zaczynać działań wellbeingowych
00:22:22 Jak badać potrzeby pracowników
00:30:16 Skąd bierze się niskie zaangażowanie pracowników
00:33:02 Komunikacja i budowanie zaufania w organizacji
00:42:10 Projektowanie wellbeingu w pracy
00:51:50 Jak zarządzać energią
Transkrypcja
Dr hab. Andrzej Silczuk: Witam Was w przestrzeni Multi.Life,w programie „Dobrze powiedziane”, a moim gościem dzisiaj, i naszym, jest MaciejŻylewicz, doświadczony konsultant biznesowy, wspierający HR-y, trenerspecjalizujący się w obszarze wellbeingu pracowników oraz technologii. Od ponad20 lat współpracuje z firmami z różnych sektorów, tłumacząc złożone zagadnieniatechnologiczne na przystępny, ludzki język.
Prowadził, m.in. podcasty, np. „Szczęście w pracy”. Projektujewarsztaty ze strategii wellbeingowych, a także łączy coaching z gramistrategicznymi dla zwiększenia efektywności zespołów. Cenię Maćka nie tylko zamądrość, ale także za domieszkę świetnego poczucia humoru. Przed Wami MaciejŻylewicz.
Maciej Żylewicz: Dziękujębardzo. Aż się delikatnie pewnie zaczerwieniłem, ale może tego pod makijażemnie widać.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Mamnadzieję, że nie udało mi się Ciebie zawstydzić, ponieważ chciałbym zacząć zdosyć mocnym akcentem. Od wielu lat współpracujesz z firmami, towarzyszysz im wprzeżywaniu i zarządzaniu kryzysami jako ekspert wspierający ich w opiece nadpracownikami, ale ja najpierw chciałbym Ciebie zapytać, jako pracownika, czymdla Ciebie jest dobrostan? Czym dla Ciebie jest wellbeing?
Maciej Żylewicz: To fajnie, że mówisz w ogóle te dwienazwy, dlatego że hasło „wellbeing”, i to może pierwsza kontrowersja dzisiejsza,ale hasło „wellbeing” jest, ma bardzo dużo takiego naładowanego znaczenia,niekoniecznie też pozytywnego, więc część osób będzie przewracała oczami, kiedysłyszy hasło „wellbeing”, a część będzie mówiła: „OK, fajnie”.
No hasło „dobrostan” jest, myślę, że bliżej tego, o czym jamówię, mówiąc wellbeing. Dla mnie to są trzy rzeczy. Pierwsza rzecz to jest, żejesteś zdrowy i to zarówno na ciele, jak i na, w przenośni, duchu. Druga rzeczto jest, że, i tutaj muszę użyć niestety angielskiego słowa, że jesteś „sustainable”,czyli że ta Twoja trajektoria w pracy jest taka, że Ty nie jesteś z każdymrokiem coraz bardziej pozbawiony energii, coraz bardziej pozbawiony chęci dodziałania, tylko że jesteś albo na tym samym poziomie, albo nawet wznosisz się.
A trzecia rzecz, która dla mnie jest super istotna w tymkontekście, to że jesteś bezpieczny, czyli nie traktujesz pracy, przychodzeniado pracy jak gry, w której musisz się zawsze zastanawiać, czy postawić ten krok,czy go nie postawić, bo konsekwencje mogą być takie i takie. I to, zobacz,dotyczy zarówno na przykład bezpieczeństwa fizycznego, jeżeli pracujesz wzakładzie produkcyjnym, ale też dla większości z nas po prostu bezpieczeństwapsychologicznego, że słowo, które powiesz, nie wróci bumerangiem kilka miesięcypóźniej i okaże się, że będziesz mieć z tego kłopoty, z tego powodu jakieśproblemy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Fantastycznie, bo – jeślidobrze zrozumiałem – to właściwie zdefiniowałeś „dobrostan” jako poczuciezdrowia, takiego zrównoważonego rozwoju oraz bezpieczeństwa.
Maciej Żylewicz: Tak jest.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli to jest coś, co jestpotrzebne pracownikowi do tego, żeby móc czuć się w odpowiedni sposóbzaopiekowanym. A z perspektywy lidera, pracodawcy?
Maciej Żylewicz: Tutaj już zaczynają się trochę schody.Możemy sobie w ogóle rozdzielić i lidera, i pracodawcę, dlatego że bardzoczęsto te cele, na takim bardzo powierzchownym poziomie, one mogą się wydawaćwręcz sprzeczne. Bo ktoś, kto bardziej celebruje swoje zdrowie, to jest ktoś,kto może mniej pracuje, ktoś, kto zajmuje się swoim dobrostanem, też być możektoś, kto bardziej stawia granice w pracy. Tylko że to jest wszystko takaanaliza na bardzo, bardzo podstawowym poziomie. I ja mam niestety wrażenie, żez perspektywy liderskiej, my bardzo często nie przekraczamy tego poziomu, tymbardziej, że jest trochę dwugłos, bo jeżeli jesteś liderem w dzisiejszymbiznesie i odnosisz sukcesy, przechodzisz ścieżkę od eksperta, ekspertki do managera,managerki itd., itd., to na Twojej drodze były poświęcenia. I te poświęceniaspowodowały, że prawdopodobnie straciłeś może trochę w relacjach z rodzinami,trochę może na zdrowiu i nagle się okazuje, że kiedy ludzie inni mówią Ci: „Wieszco, zadbajmy o wellbeing naszych pracowników”, to Ty mówisz: „No dobra, ale jaswoją ścieżkę już przeszedłem”.
A nawet jeżeli tego nie mówisz na głos, to bardzo często takmyślisz i gdzieś żyjesz w tym poczuciu, że Twój świat musi być podobny doświata Twoich ludzi. A tak nie jest i ja myślę, że z tego powodu najwięcej siępojawia w ogóle wyzwań w rozumieniu wellbeingu. Dla mnie liderzy, przez to, żezdecydowali się zainwestować mocniej w karierę, bardzo często coś poświęcili, ija cały czas szukam liderów, którzy mogą powiedzieć po latach sukcesów, z rękąna sumieniu, z takim spokojem zupełnym, że nie poświęcili niczego.
Dr hab. Andrzej Silczuk: No właśnie, bo to słowo „poświęcenie”tutaj wybrzmiewa bardzo mocno. To jest jakaś forma inwestycji, która wiąże sięze stratą. Czy to jest tak, że żeby być osobą spełnioną, żeby być liderem,musisz zawsze coś z siebie zostawić?
Maciej Żylewicz: Mam poczucie, że tak. Nie znam dzisiajbiznesów, które pozwalają Ci iść w tej… takiej wertykalnej drabinie ijednocześnie nie dawać więcej z tych obszarów, które bardzo mocno są związane zTwoim zdrowiem.
Czyli zarówno, właśnie, czy to zdrowie czysto fizyczne, jakośćsnu, to, co się dzieje w Twojej głowie, jak szybko czyścisz ten dysk wieczoremze wszystkich myśli, które się tam kręcą. No, ale też, oczywiście, relacjerodzinne czy relacje z przyjaciółmi, relacja Twoja z czasem też, mówienie „Niemam czasu”, na ile często ono się pojawia w Twoim słowniku.
Więc, jeżeli Ty dokonujesz takich poświęceń jako lider, toautomatycznie zaczynasz patrzeć na cały świat z tej perspektywy, myśląc „Nodobra. Skoro ja mogłem, to dlaczego inni nie mogą?”. I tutaj wydaje mi się, żejest w ogóle największa pułapka rozmawiania o wellbeingu w organizacjach.
Dr hab. Andrzej Silczuk: No właśnie. To terazchciałem zapytać Ciebie, z perspektywy organizacji. Czym dla organizacji będziedobrostan? Czym dla organizacji będzie skupienie się na wellbeingu?
Maciej Żylewicz: Powinno być dokładnie tym, czym jestdla pracownika, tylko zinterpretowane przez działania. Czyli chcemy, żeby nasiludzie byli zdrowi, zarówno na ciele, jak i na duchu dlatego, że wtedy poprostu dobrze pracują i nie mają dodatkowych problemów, które gdzieś tamobarczają ich głowę.
Chcemy, żeby czuli się bezpiecznie, bo wtedy nie blokują swoichpomysłów, tylko o nich po prostu głośno mówią. Nawet jeżeli kilka z nich nie mawiększego sensu, to któryś z nich może się okazać kolejnym przełomem.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Bez lęku przed oceną.
Maciej Żylewicz: Bez lęku przed oceną, a właściwie ocenajest może i OK, tylko przed oceną, która prowadzi potem do jakichś problemówwewnątrz organizacji.
Czyli, dla przykładu, jeżeli ktoś widzi, że w organizacji cośnie działa, to chce mieć przestrzeń do tego, żeby powiedzieć „Hej, słuchajcie.To rozwiązanie nie działa”, i nie spotka się z informacją zwrotną pod tytułem „No,Ty zawsze marudzisz” albo „Tego raczej nie powinieneś mówić, bo ktoś się obrazi”.Więc mamy te dwa aspekty – mamy zdrowie, mamy bezpieczeństwo. No i mamy też to,co z perspektywy firmy powinno być najważniejsze, czyli ten zrównoważonyrozwój, to „sustainability”, czyli że nasi ludzie nie przepalają się worganizacji.
I wiesz, moglibyśmy tutaj rzucić po prostu miliony danych, bojest na przykład takie badanie, które wyszło w kwietniu tego roku z „AmericanJournal of Preventive Medicine”, w którym wyliczono, że na stanowiskach niemanagerskich,burnout kosztuje około 4 tysięcy dolarów, czyli wypalenie to jest około 4tysięcy dolarów per pracownik, który przez to przechodzi. Tylko ja mam wrażenie,że my mamy też obsesję mówienia w biznesie, jeżeli próbujemy przekonać naszychmanagerów, liderów w organizacjach, mówienia o zwrotach z inwestycji.
A w dobrostanie, mam wrażenie, że to nie jest takie proste ijeden do jednego, żeby powiedzieć, że to są liczby i wszyscy mówią, że: „Nodobra. Zgadza się, to robimy”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Chociaż policzono, ilekosztuje. Ile kosztuje poczucie braku dobrostanu jednego pracownika.
Maciej Żylewicz: Tak.
Dr hab. Andrzej Silczuk: W Polsce takie badania mamy.Wiemy o tym, że największy „core” osób z wypaleniem zawodowym mieści się wgrupie wiekowej między 35. a 44. rokiem życia.
Czyli właściwie trzon pracowników we współczesnychorganizacjach albo osób, które za chwileczkę tam będą i mogą być w ryzykuwypalenia. Natomiast moje doświadczenia też z pracy z organizacjami, podobniezresztą jak Twoje, są takie, że najczęściej dostrzegam, że elementy oddziaływańpro-wellbeingowych są w polskich organizacjach bardziej reaktywne niżproaktywne.
To znaczy, że najczęściej wydarzają się na skutek jakichśwydarzeń. Jakie jest Twoje zdanie na ten temat?
Maciej Żylewicz: Tak, zgadzam się.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Zgadzasz się ze mną.
Maciej Żylewicz: No, ale teraz, wchodząc w szczegóły,jeszcze odwołam się do tego, co powiedziałeś o tej grupie. To jest bardzociekawe, bo nam by się mogło wydawać, że to inne grupy powinny być gdzieś wzasięgu naszych zainteresowań wellbeingowych, czy to Gen Z, które bardzo mówi otym, chce, czy też może ludzie, którzy zbliżają się do wieku emerytalnego. Atymczasem to właśnie ta grupa, ta od 35. roku życia powinna być naszym głównympunktem zainteresowania, dlatego, to są ludzie, którzy życiowo zaczynająnapotykać się na coraz więcej wyzwań. Rodzina, dzieci, kredyt, coraz starsirodzice, którymi też trzeba się zajmować, czasami, więc to jest rzeczywiścietaka przestrzeń bardzo, bardzo trudna. Ale, wracając do tego, idąc w kierunkureaktywności, pełna zgoda. I ta reaktywność bierze się głównie z tego, że wogóle biznes dzisiaj lubi być takim strażakiem z gaśnicą, testować, do któregomomentu jesteśmy w stanie dojechać bez pewnych inwestycji. Bo to myślenie jestbardzo kadencyjne.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Z czego to wynika?
Maciej Żylewicz: Właśnie trochę z kadencyjności biznesu,że jeżeli jesteś cały czas w rytmie rozliczania się z celów kwartalnych,miesięcznych, czy jesteś w sprzedaży, czy w marketingu, czy rozliczasz się zeswoimi inwestorami, to my też tak myślimy o tych działaniach i mówimy „No dobra.Skoro udało nam się zamknąć ten kwartał bez żadnego poważnego kryzysu, no tozobaczymy, co w kolejnym. I może wtedy będziemy działali”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Może znowu się udało.
Maciej Żylewicz: Tak, to absolutnie nie jest pretensjado biznesu, bo po prostu biznes żyje w rytmie rozliczania się ze swoich celów iwellbeing bardzo często też podpada tutaj w taką kategorię.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jemu nie można zadaćtakiego obiektywnego OKR-u?
Maciej Żylewicz: Można, bo możemy sobie o tych liczbachrozmawiać. Tylko ja mam zawsze potężną wątpliwość, czy nawet jeżeli w jakichśtakich celach OKR-a ustawimy sobie konkretne działania, to pytanie: „Jak jedowieziemy, czy rzeczywiście coś się zmieni?”. Bo ja na przykład znamorganizację, w której zrobiono absolutnie książkową strategię wellbeingową,wszystko wprowadzono, tylko że ona w ogóle nie miała żadnej adopcji, niezłapała trakcji, dlatego że z założenia ludzie, którzy byli w tej organizacji,mieli tak głęboko anty-wellbeingowe nawyki pracy, że to było tylko takiereaktywne przyklejenie plasterka do rany.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli to wynikało z kultury organizacyjnej, że pomimowdrożenia tych rozwiązań. A jakie rozwiązania można wzorcowo wdrożyć w firmie?
Maciej Żylewicz: Pierwsza, najważniejsza rzecz, od tegow ogóle trzeba zacząć i bez tego w ogóle nie można wychodzić z domu, to jestzobaczenie, co się dzieje z naszym leadershipem. Czyli jeżeli nasi liderzy,zaczynając od samej góry, jeżeli mamy niezgodę lub takie milczące powiedzenie „Nodobra, róbmy to”, to te programy wellbeingowe nie mają szansy zadziałania.
Więc tutaj poziom edukacji pracy z top leadershipem. To jestchyba najcięższe zadanie, jakie ma HR. Dlatego, że to jest bardzo często zmianaznowu myślenia o tej ścieżce, którą oni sami przeszli. Bo oni poświęcali wielerzeczy i bardzo często nie byli wellbeingowi. Oczywiście, każdy ma jakoś teprocenty inaczej postawione, ale bardzo dużo tych poświęceń było.
Więc jeżeli tutaj nie ma u tych ludzi zmiany myślenia bardziejw kierunku, właśnie, chcemy, żeby nasi ludzie byli zdrowi i żeby ta ichtrajektoria w organizacji była albo na tym samym poziomie, albo wręczwznosząca, to tak naprawdę nie mamy po co wprowadzać innych działań. Jeżelizaczynasz od góry, przepracujesz wiele tematów z managerami, no to potemzaczynasz schodzić już bardzo narzędziowo i unikasz rzeczy, które już dzisiajnabrały wielu negatywnych skojarzeń, czyli tych wszystkich akcji wellbeingowych,które gdzieś tam są prześmiewane w internecie, a idziesz w kierunku głębokich,prawdziwych działań.
Jednodniowe szkolenie z zarządzania stresem nie zmieni poziomówstresu Twoich pracowników. Może być to dla nich początek pewnej podróży, ale mymusimy wellbeing podawać jako coś, co jest bardzo wszechotaczające i takie, doktórego masz właściwie dostęp codziennie w wymiarze, który sobie gdzieś tamwybierzesz.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Bo tak sobie pomyślałem, odrazu wyświetlił mi się chwytny temat, tego nie rozwiążesz jednym webinarem,który gdzieś, co jakiś czas można zobaczyć. Rzeczywiście, bardzo mocno tokoresponduje z tą częścią pytania, które miałem wcześniej do Ciebie, czyli o tęreaktywność. Że wydarza się coś, co wytrąca organizację z harmonijnegodotychczasowego funkcjonowania, staje się to z kategorii dużych, wydarzeniem, iniejako przymusza do podjęcia działania. Natomiast zgodnie z tym, co usłyszałemod Ciebie, jeśli nie zacznie się od samej góry, czyli od budowania mindsetu odnajwyższego leadershipu, to być może to będzie jedyne wydarzenie. Z czego to wogóle wynika, że my jesteśmy tacy skłonni do podejmowania takich działań itakich sfokusowanych na jednym zdarzeniu rozwiązań?
Maciej Żylewicz: Wiesz, my jesteśmy ludźmi, my lubimycelebracje. Jak świętować coś, to raz w roku. Jak, nie wiem, kultywować nasząrelację, no to na rocznicę. Jak świętować ludzi, którzy odeszli z naszego życia,to 1 listopada. Więc my kochamy takie festiwale, które nam pokazują, potemmożemy zrobić zdjęcia, wrzucić na LinkedIna. Nie chcę, żeby to zabrzmiałocynicznie, ale to jest dużo trudniejsze, żeby robić coś po cichu i stale, niżżeby robić takie festiwale, wiesz, wydarzeń wellbeingowych.
Ja wręcz, kiedy pracuję nad strategiami, to bardzo zalecam,żeby, po pierwsze, nie używać słowa wellbeing. Żeby być trochę jak łódźpodwodna, która w ogóle nie wypływa na powierzchnię.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jakiego słowa używać?
Maciej Żylewicz: Zdrowie.
Dr hab. Andrzej Silczuk: OK.
Maciej Żylewicz: Dbałość o innych. Bardzo ten słownikuprościć i wrócić do takich absolutnych podstaw.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Odpsychologizować?
Maciej Żylewicz: Odpsychologizować, też. Zobacz, jeżeliidziesz do fabryki i mówisz „Zrobimy Wam teraz wellbeing”, tonajprawdopodobniej spotka się to z falą śmiechu. Ale jeżeli powiesz „Słuchajcie,chcemy, żebyście mieli lepsze warunki pracy. Żebyście wychodzili z pracybardziej zrelaksowani, z mniejszymi fizycznymi obciążeniami. Żeby zredukować tekontuzje, które mogą się wydarzyć”, no to wtedy mówisz językiem beneficjentatych rozwiązań. Ale to się często nie dzieje, dlatego że musisz wtedypowiedzieć o tym, że jest jakiś problem, który rozwiązujesz.
Jeżeli mówisz „Damy Wam wellbeing”, to tak naprawdę jest to natyle ogólne, że nie mówisz, że jakiś problem wcześniej był. I wiesz, to się takpo prostu kręci, i kręci, i kręci. I my bardzo często mamy magiczne myślenie worganizacjach, że jeżeli mam, nie wiem, managera lub managerkę, którydoprowadził ludzi swoimi działaniami do wysokich poziomów stresu, to oni potemwszyscy razem pójdą na to szkolenie z zarządzania stresem, i po jednym dniu naglewszystko zniknie. Ale my lubimy takie magiczne myślenie, bo ono jestprzyjemniejsze, łatwiejsze i bardziej ekscytujące.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Nie jesteśmy teżuwięzieni w takiej wizji naszej wiedzy i że nasza intuicja nam zawszepodpowiada najlepsze rozwiązanie, a później okazuje się, że to może niezadziałało?
Maciej Żylewicz: Mhm. Jak to było z tymi intencjami,brukowaniem i piekłem?
Dr hab. Andrzej Silczuk: No słucham.
Maciej Żylewicz: No nie, no. Tak jak w naszympowiedzeniu, że droga do piekła jest wybrukowana intencjami. I trochę tak jest.I znowu, widzę bardzo często działania, które biorą się w organizacjach znaprawdę potrzeby serca, z wysokich poziomów empatii. No bo słuchaj, terozwiązania z reguły wprowadzają działy HR-owe, gdzie pracują ludzie o dużowyższym poziomie rozumienia drugiego człowieka, ludzie po psychologii.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Skoncentrowani na człowieku.
Maciej Żylewicz: Skoncentrowani na człowieku i robiąbardzo dużo rzeczy, które płyną z takiej czystej, ludzkiej potrzeby.
Jednocześnie te działania mogą mieć wręcz odwrotny efekt, czylinp. mówi się bardzo dużo o tym, że jeżeli zaczynasz robić szkolenia zrezyliencji, jednorazowe, godzinne, to, że efekt może być wręcz odwrotny,dlatego że ludzie zaczynają najpierw się zastanawiać, po co się to w ogólewydarzyło? Czy firma się na coś przygotowuje?
Dr hab. Andrzej Silczuk: Skąd się towzięło, tak?
MaciejŻylewicz: Skąd się towzięło.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czy coś złegonas nie czeka?
Maciej Żylewicz: Czy coś złego nas nie czeka? Dlatego,jeżeli przeprowadzasz wellbeing do poziomu absolutnej codzienności inormalności, gdzie po prostu to jest i my wiemy, że to jest, i znam kilkatakich organizacji, to wtedy my w ogóle nie musimy naklejać tych naklejek nawszystko, robić wielkich celebracji, robić tygodni wellbeingu, tylko jesteśmydobrze onarzędziowani, mamy świetne narzędzia, które nas tym wspierają, czy toprewencyjne, czy interwencyjne. Mamy świetnie przygotowanych ludzi na poziomachmanagerskich i mamy przede wszystkim zarządy, które też rozumieją, że to niejest fanaberia.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Że są świadome.
Maciej Żylewicz: Że są świadome. Ja mam wrażenie, że myjesteśmy w trochę gorszym momencie dla wellbeingu, niż byliśmy kilka lat temu.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Za chwileczkę do tegowrócimy, bo z tego, co zrozumiałem, to że wellbeing, którego nie chcemy nazywaćwellbeingiem, powinien stać się takim towarzyszem lekko w tle organizacji, alewdrukowanym w DNA. Bo wtedy wiem, że jest w kulturze organizacji tak głębokozakorzeniony, że nie trzeba o nim mówić, tylko się go realizuje, nie musząc goetykietować. To zrozumiałem z Twojej wypowiedzi. Mam do Ciebie trudne pytanie.
MaciejŻylewicz: Dziękuję.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Odczego nie zaczynać w takim razie? Jestem organizacją, która uzyskuje świadomość.Jesteśmy w leadershipie osób, które dostrzegły potrzebę. Zawsze byliśmyskupieni na pracownikach, ale nie wiedzieliśmy do tej pory, jak to robić. Chcielibyśmyzacząć. Od czego nie zaczynać?
Maciej Żylewicz: Nie zaczynać od nadkomunikacji haseł.Mówi się bardzo często, że w ogóle przy wszystkich strategiach bardzo ważnyjest ten poziom komunikacyjny. Natomiast w tym przypadku, mam poczucie, że imcichsze są te działania, tymlepiej dla całego projektu. Dlaczego? Dlatego, że jeżeli mówisz „No to my sięteż zajmiemy wellbeingiem”, to od razu dostajesz pushback od ludzi, którzymówią „No, ale dlaczego wcześniej się nie zajmowaliście?” albo „No dobra, aleczy myślisz, że to mi coś naprawdę da?”.
Dr hab.Andrzej Silczuk: Jamam inne pytanie: „Kiedy?”. Już mamy tyle obowiązków.
MaciejŻylewicz: I to jestkolejna rzecz, nie? I teraz zaczynamy się znajdować w takim zamkniętymkole, w którym oni mówią „Mamy za dużo obowiązków, żeby na to chodzić”. Poteminformacje z pierwszego kwartału trafiają do zarządu i mówią „Słuchaj no, alewykorzystanie tych działań, które zrobiliście na poziomie 3%... No to koniecprojektu”. Więc to jest pierwsza rzecz. To jest komunikacja.
Druga rzecz to jest trochę odejście od tej obsesjikalkulowania, jak każde działanie przełoży się na złotówkę. Bo w obszarzedobrostanu jest bardzo wiele działań, których nie jesteśmy w stanieskalkulować. Nie chcę, żeby to zabrzmiało zbyt makabrycznie, ale jak policzyszto, że ktoś, nawet nie wiedząc o tym, że to się wydarzyło, na przykład, komuśdziałania takie uratowały życie?
Jak policzysz to, że gdyby tak nie było, to w organizacjiposzłyby kręgi od najbliższych współpracowników, potem idąc coraz dalej? Jakpoliczysz tutaj, brutalnie mówiąc, spadki efektywności, no ale też te ludzkieemocje i też przepalenie, którego jesteśmy coraz bliżej, jeżeli takie rzeczysię dzieją? Więc odejdźmy trochę od tej obsesji raportowania co tydzień, jakiemamy parametry związane z wellbeingiem.
Zacznijmy patrzeć na to w trochę dłuższej perspektywie. To jesttrochę tak, jak, nie wiem, chcesz zrzucić kilka kilogramów i wchodzisz co półgodziny na wagę i mówisz: „O, sukces! 100 gram spadło”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Nie popijaj wody wtedy, tak?
Maciej Żylewicz: No właśnie, to zaczynasz od razukombinować. Też widzisz, jak manipulować tymi wynikami, to teraz nie wypijęwody, wielki sukces, bo tutaj trochę spadło. Więc odejdźmy trochę od tego. Tojest wbrew intuicji organizacji, które lubią wszystko mierzyć i chcą być „datadriven”. Ale ja zachęcam do tego, żeby mierzyć bardzo z głową. Mierzyć powoli ina pewno nie mierzyć w krótkich okresach.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli rozumiem, żeorganizacja, znając się najlepiej, może dostosować skalowalne narzędzia doswoich potrzeb? Że to jest indywidualizowany proces?
Maciej Żylewicz: Jeżeli się zna.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jeżeli się zna. A jeżeli sięnie zna, to co trzeba zrobić?
Maciej Żylewicz: Jeżeli się nie zna, to trzeba przedewszystkim zapytać ludzi, którzy będą głównymi beneficjentami. Zobacz, jaka tu jestpułapka. Jeżeli działania wellbeingowe projektujesz na poziomie HR-u, któryjest dużo bardziej świadomy tego, jak funkcjonuje człowiek ze względu chociażbyna swoje kompetencje psychologiczne, jeżeli projektujesz to na poziomiedecydentów, którzy za to w końcu zapłacą, to nagle się okazuje, że powstajeprojekt, który jest tak naprawdę nie dla 90% organizacji.
Więc pierwsza rzecz, która powinna się w ogóle wydarzyć, tojest dobre zrozumienie, jakie działania są potrzebne ludziom. Jak wewspomnianych wcześniej przykładach, jeżeli uznasz, że ludzie potrzebująbardziej działań w obszarze zdrowia fizycznego, super, zróbmy coś w tymobszarze. Jeżeli poziomy stresu wynikają z kultury managerskiej, to nie nazywajmytego w ogóle wellbeingiem, tylko zajmijmy się zastanowieniem się, co tamtakiego się dzieje w tej kulturze managerskiej, pracy z ludźmi.
Jeżeli to się znajduje w kilku punktach w organizacji, któregenerują dużo napięć, to może tam się trochę bardziej przyjrzyjmy. Nie majednego uniwersalnego rozwiązania. I nie ma też jednego uniwersalnegoblueprintu, który możemy przyłożyć i powiedzieć „No to macie”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Poniekąd dodałeś kolejnąskładową, w takim razie, do tego, jak to robić, lub, nie robiąc tego, jak robićto źle. Jeśli wprowadzamy naszego sekretnego uczestnika kultury organizacji,jakim jest dobrostan, i robimy to dobrze, to równocześnie musimy również badać,jak zmienia się nasza populacja, naszych pracowników. Jak funkcjonują z tym,jak im z tym jest, reagować na różne rzeczy, czyli wprowadzenie tego projektupodlega ciągłej iteracji, ciągłej obserwacji.
Maciej Żylewicz: Bardzo agile’owo do tego podchodzimy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Myślę, że to jest dobrepodejście. Mówi, że znamy te metody z wprowadzenia innych procesów w naszychorganizacjach.
Maciej Żylewicz: Tak. Do tego musisz się, oczywiście,jakoś onarzędziować, czyli musisz mieć możliwości sprawdzania pulsu. Czylijeżeli Twoja organizacja robi raz do roku survey pod tytułem „Jak się masz?”, toto, co robisz w grudniu 2025, nie mówi Ci absolutnie nic o tym, co sięwydarzyło w styczniu 2025.
Więc, jeżeli masz tutaj te możliwości jednak mierzenia się, ito też można robić w bardzo inteligentny sposób, bardzo nieinwazyjny sposób,nawet w rytmach co dwutygodniowych…
Dr hab. Andrzej Silczuk: Takie pulse checki?
Maciej Żylewicz: Takie pulse checki, tak, to wtedytrochę więcej wiesz i trochę więcej widzisz. To, co jest niezwykle ważne, żenam czasami szkoda czasu i brakuje nam czasu na prowadzenie prawdziwych,głębokich rozmów o tym, jak Ty się masz w organizacji. Jakie jest Twojesamopoczucie? Co się dzieje?
Czego one wymagają? Oczywiście zaufania, bo zobacz, że obszar wogóle wellbeingu to są dane albo medyczne, albo okołomedyczne. I jeżeli nie matego zaufania, to są na pewno bardzo intymne. Paradoks polega tutaj na tym, żeorganizacje, które najmniej tych działań wellbeingowych potrzebują, będąnajbardziej korzystały z działań wellbeingowych, bo to jest najbardziej podatnygrunt, żeby wszystko się działo. Organizacje, które najbardziej tych działańpotrzebują, będą miały największy procent nieudanych projektów.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Dlaczego?
Maciej Żylewicz: Dlatego, że jeżeli rzucasz te ziarna nacałkowity ugór, jeżeli tam nie ma żadnych warunków, żeby cokolwiek wyrosło, tonic z tego nie wyniknie.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja mam hipotezę.Działania ukierunkowane na dobrostan mieszczą się w dość szerokim marginesieinterpretacji jako oddziaływania psychologiczne. Psychologia może wywoływaćlęk. Między innymi dlatego, że służy uświadamianiu, a uświadomienie może byćpierwotnym substratem do podjęcia zmiany. I w organizacjach możemy się obawiać,że te zmiany nie pójdą po naszej myśli, a jesteśmy wszyscy w jakiś sposóbukierunkowani na cele. I teraz pytanie, czy rzeczywiście wprowadzanie tychrozwiązań nie będzie na pewnym etapie interpretowane jako zagrażające?
Maciej Żylewicz: Będzie, bo może stać na drodze do tego,bardzo w duchu lat 80. i 90. pojętego, biznesu. Ja wielokrotnie słyszałem: „Noto dobra. To zbadajcie nas, tylko nie wchodźcie zbyt głęboko”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Bo chcemy „cyfrę”.
Maciej Żylewicz: Bo chcemy „cyfrę”, ale tak za bardzoto, żebyście jeszcze nie dotknęli pewnych tematów, które mogą być kłopotliwe.
Bo jeżeli powiemy naszym ludziom, że w naszej organizacji sąwysokie poziomy stresu, no to przegraliśmy. To jest też taka zabawa w kotka imyszkę. Udawanie, że ludzie nie wiedzą, co się dzieje. Ale znowu, mówimy tutajo magicznym myśleniu. W magicznym myśleniu bardzo często, kiedy coś nazywasz, toto się dzieje.
Więc do czasu, kiedy my nie nazwiemy tego, że na przykład mamyniską kulturę managerską, albo że mamy bardzo środowisko, które generujewysokie poziomy stresu, to nie ma problemu, to to rozchodzimy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Aha, ale to się toczypod spodem.
Maciej Żylewicz: To tak, jak się śmieje trochę, jak wstarszym pokoleniu mówi się często „A ja nie chodzę do lekarza, bo wiesz, jakpójdziesz, to zawsze coś znajdą i potem trzeba się będzie leczyć”.
No i jest trochę tak w organizacji. A nie dotykajmy tego wellbeingu.Zróbmy te plasterkowe działania. Nie pozwólmy ludziom, którzy naprawdę tozrozumieją i dadzą nam nasz blueprint, nie pozwólmy im wejść za głęboko, bojeżeli wejdą za głęboko, to nagle się okaże, że wcale nie jesteśmy tacy fajni,jak nam się mogło wydawać. Ludzie się rozkleją, przestaną pracować, zamykamyfirmę.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Niesamowite, nie? Boimysię takich rzeczy. Znowu dodefiniowałeś dobrostan, gdyż usłyszałem, że tadiagnoza dobrostanu jest ukierunkowana na profilaktykę. To, że dowiesz się,ktoś Ci powie „Ej, słuchaj. Ludzie są zestresowani”, nie zmienia tego. Oni sięnie stali zestresowani z tego powodu, tylko zostało to dostrzeżone. Natomiastbyć może Twoja organizacja uniknie nadchodzących gigantycznych rotacji wnajbliższym półroczu.
Maciej Żylewicz: Tak. Pytanie, czy wszyscy w biznesie sąw stanie pociągnąć prostą linię od jednego wydarzenia do drugiego? Bo ja mampoczucie, że właśnie ta kadencyjność, myślenie biznesu kadencjami, ono bardzoczęsto unika łączenia kropek, które znajdują się kilka kwartałów od siebie. Iwymaga to bardzo dużej świadomości, bardzo dużej dojrzałości.
Ja znam takie biznesy. Może nie jest ich bardzo dużo, ale znamtakie biznesy, które potrafią zobaczyć kropkę, w którymś tam miesiącu roku 2025i powiedzieć „OK, zacznijmy coś z tym robić”, bo tutaj wracamy do tejprewencyjności versus też reaktywności, bo w 2027 będzie nas to kosztowało. Wnaturze ludzkiej jest też coś takiego, że ten 2027 rok jest tak daleki, że Tybyć może nie chcesz jeszcze nic robić w tym kierunku, bo czeka Cię jeszcze 2026po drodze. I dlatego bardzo często te działania są właśnie plasterkowe.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Wprowadziliśmy wellbeing worganizacji. Niech sobie nawet nie działa w cieniu. Zrobiliśmy to „old school”.Powiedzieliśmy wszystkim, mamy dla Was to, o co prosiliście ponieważ udało namsię dostrzec, jakie są zapotrzebowania pracowników.
Wprowadziliśmy świetne rozwiązania. Staramy się zadbać o ichkompletność, ale okazuje się, że w metrykach zaangażowanie pracowników jestminimalne. Rozczarowuje nas to, bo liczyliśmy na to, że przynajmniej połowabędzie korzystała, a korzysta kilka procent. Czy to jest źle, z Twojejperspektywy?
Maciej Żylewicz: To nie jest źle, dlatego że robiącdziałania, czyli budując cały ten ekosystem wellbeingowy, czyli mówimy tutaj ozabezpieczeniu ludzi poprzez wzmocnienie kultury, poprzez danie im dostępu donarzędzi, które pomagają im dbać o zdrowie, i tutaj znowu mówimy o zdrowiu ifizycznym, i psychicznym. Jeżeli im to dasz, to bardzo często fakt, że oni ztego nie korzystają bezpośrednio, jest również sygnałem, że po prostu mająbezpieczeństwo na wysokim poziomie. Nie możemy tutaj szukać jakichś fałszywychkorelacji. I to też trzeba bardzo dobrze podchodzić do tych danych.
Ja często widzę, że dane wellbeingowe to jest trochę jakwróżenie z kart, że wykładasz te pięć kart i mówisz „No dobra. To jaka to jestopowieść o nas?”. I właściwie kilka opowieści będzie pasowało naraz. Więczachęcam wszystkich do tego, żeby było to nadal „doświadczenie data driven”,ale żeby tutaj dane nie opowiadały nam tej historii, którą chcemy usłyszeć, anie historii, która naprawdę się dzieje.
Co więcej… Nie porównujmy danych z innych elementów naszegobiznesu do tego, jak działa wellbeing. Albo innych organizacji. Tak, alboinnych organizacji też, chociaż tutaj pewnie, pracując z dobrymi ekspertami,benchmarki mogą Ci w czymś pomóc. Bo jeżeli jesteś w branży finansowej iokazuje się, że Twoje parametry są naprawdę najniżej z wszystkich banków izaczynasz to potem łączyć z tym, że np. ludzie rotują, to masz trochę teżodpowiedź, co się wydarzyło.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Możesz mieć organizację,w której na przykład w strukturze jest znacznie większa reprezentacja osóbpracujących fizycznie niż biurowo i ich czas, chociażby do możliwościskorzystania z rozwiązań cyfrowych, może być ograniczony. Rozumiem, że do nichteż trzeba dotrzeć i zaproponować im adekwatne do ich potrzeb i możliwościczasowych rozwiązania.
Maciej Żylewicz: Tak, to co mówisz, to w ogóle rozbijmysobie to na dwa poziomy. Pierwszy, czyli kanały. To nie jest tak, że mystworzymy kanał i do niego ludzie przyjdą, czyli kanał wellbeingowy, w którymbędziemy komunikować, robić rzeczy, tam ludzie przyjdą. Nie. My musimy z wellbeingiemtrafić do kanałów, w których ludzie są.
Więc jeżeli, na przykład, pokój socjalny w fabryce jest tymmiejscem, gdzie najwięcej ludzie spędzają tego czasu nieobciążonegobezpośrednią pracą, to my tam powinniśmy być z naszymi działaniami, a nie nakanale Teams’owym, z którego skorzysta np. biuro. To jest bardzo, bardzo, moimzdaniem, taka istotna różnica w podejściu.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Indywidualizujemy znowu,pod swoją organizację.
Maciej Żylewicz: Tak, bardzo mocno indywidualizujemy iopowiadamy historię o tym, co się udało, bardziej niż prezentujemy katalogrozwiązań.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Właściwie podałeś w tejchwili metodę, jaką należy wdrażać, czyli komunikację.
Maciej Żylewicz: Komunikacja. I tutaj naprawdę pomagająteż historie sukcesu. Bardzo pomagają historie też w ogóle organizacyjne, bomusimy zbudować poczucie zaufania, że to są prawdziwe działania, wychodzące zdobrej intencji. I to nie są działania, które też monitorują, co się dzieje zludźmi.
To jest w ogóle doświadczenie wielu organizacji, którekorzystają z różnego rodzaju platform wellbeingowych i tak dalej. Czyli jak tozrobić, żeby zgasić ten niepokój, że pracodawca kontroluje na jakim poziomiejest moje zdrowie?
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jestem pracownikiem HR-u.Taki case: Wprowadziliśmy rozwiązania w zeszłym roku, ale „góra” nie jestzachwycona. Statystyki zaangażowania są mizerne. Próbujemy wytłumaczyć, że „It'sOK, daliśmy dostęp, daliśmy możliwości”. Ale pojawia się widmo interpretacji,że to jest porażka, porażka wdrożeniowa, że to się nie udało. Czy to jestsygnał do tego, żeby się wycofać z tej strategii? Czy to jest sygnał do tego,żeby zaprzestać?
Maciej Żylewicz: To jest dobre pytanie. Moja pierwszaodpowiedź w ogóle jest taka, że dajmy krok do tyłu i zapytajmy się, czy mydobrze sprzedaliśmy historię o tym, co robimy, górze. Bo to też zarządzanietutaj stakeholderami będzie absolutnie kluczowym elementem, jak przy każdejtransformacji. Natomiast, czy my powinniśmy tutaj zamknąć temat, czy też nie?Nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Czasami zamknięcie, zresetowanie, wyciągnięciewniosków, ale nie na zasadzie: „Nie udało się”, tylko zrobienie sobie pełnegoretro, przyjrzenie się, gdzie żeśmy zawiedli, i tak dalej. I nawet potempowiedzenie ludziom: „Słuchajcie. Wracamy do Was w nowej odsłonie”. Tak jaksklepy wywieszają sobie często podczas remontu taką kartkę.
Dr hab. Andrzej Silczuk: „Wysłuchaliśmy Was”.
Maciej Żylewicz: Tak, „wysłuchaliśmy Was”. I przyznaniesię do tego, znowu, jest bardzo duży element bezpieczeństwa. Moja organizacjapotrafi powiedzieć, że coś nie wyszło i wyciąga z tego wnioski, dlatego że mymieliśmy wpływ na to, jako ludzie. Więc czasami to jest bardzo dobrerozwiązanie. Ale czasami trzeba kontynuować i trzeba przejść do przodu, dlategoże, być może mała korekta kursu, zmienienie kilku parametrów da nam więcej.
Wszystko to wymaga bardzo obiektywnej analizy tego, co sięwydarzyło, jak się wydarzyło i zrobienia sobie takiego pełnego retro. I niepozwolenia sobie, żeby powstały narracje, które czasami są łatwe, np. „Nieudało się, bo byliśmy w innych transformacjach”. I to dlatego się nie udałoakurat teraz.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Maćku, mam do Ciebie pytanie,bo patrząc na typowego pracownika. Dostaje możliwości korzystania z różnychnarzędzi wsparcia, w tym wsparcia psychologicznego. Co może powodować, że pracowniknie będzie czuć się komfortowo i nie będzie chcieć skorzystać z tych usług?
Maciej Żylewicz: Nie będzie widzieć wartości, nie będziemieć zaufania i nie będzie mieć czasu. Brak wartości to jest bardzo często niekomunikowanietego, po co to tak naprawdę robimy i co to nam da. Że pozostawienie czegoś napoziomie dużej definicji, właśnie z obszaru chociażby psychologii. Druga rzecz,nie będzie mieć czasu, czyli z jednej strony wprowadzimy rozwiązanie, ale potembędziesz cały czas walczyć z managerami o to, żeby wygospodarować czas naskorzystanie z tego.
Wielokrotnie, wiesz, ja prowadzę dużo warsztatów czy to online’owych,czy na żywo, ja widzę, jak ludzie walczą o to, żeby na takie warsztaty sięwyrwać. Zresztą managerowie bardzo często mówią „Słuchaj, no dobra. Kupujemytaki warsztat”, a potem, w trakcie tego warsztatu, próbują aktywnie wyciągnąćludzi, bo jest klient.
I teraz, co to robi? To pokazuje: „Wiesz co? Jest biznes.Daleko, daleko, daleko… I potem jest wellbeing”. I to jest problem. No i trzeciarzecz, o której już dużo żeśmy mówili, czyli zaufanie. Brak zaufania. No totrzeba, znowu, dać kilka kroków wstecz i zastanowić się, dlaczego w organizacjinie ma zaufania? Dlaczego my, bardzo często outsourcując te działania dozewnętrznych partnerów, którzy trzymają nasze dane i tak dalej, my cały czasmamy obawę, że mój pracodawca, na przykład wie, że ja rozmawiałem zpsychologiem, ergo, coś w moim życiu jest nie tak, coś wymaga kursu korekty? Jestbardzo dużo też mitów. My cały czas jesteśmy, Andrzej, w kulturze, która, jestcoraz lepiej znowu, ale to może też jest perspektywa dużych miast. W kulturze,w której wizyta u psychologa, a już nie daj Boże wizyta u psychiatry, jestczymś bardzo stygmatyzującym.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja sobie pomyślałem, żetytuł webinaru też może być stygmatyzujący. Bo pamiętam takie doświadczenie,gdy w organizacji zakomunikowano spotkanie w profilaktyce używania substancjipsychoaktywnych i pojawił się pewien dyskomfort polegający na tym, czy jeśli japrzyjdę jako pracownik na takie spotkanie, to czy to oznacza, że ja mam problem?Czy ktoś z moich bliskich ma problem? Bo dlaczego ja się tym interesuję?
Maciej Żylewicz: Ale to jest właśnie ta gra, o którejmówiliśmy, że jeżeli Ty cały czas myślisz „Czy moje działanie będzie inaczejzinterpretowane?”, to jest brak bezpieczeństwa. Absolutnie się zgadzam i teżwidziałem takie case'y, że źle zatytułowany webinar powodował, że ludzie niechcieli, żeby ktoś zobaczył ich na tym.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jak to dobrze zrobić?
Maciej Żylewicz: Jak to zrobić dobrze? Znowu, zanimzatytułujesz webinar, to powinieneś się zakontraktować trochę z Twoimi ludźmi,jak korzystać z tych rzeczy. Po co one są, ale też oswajać i normalizowaćrzeczy. Czyli wycofywać się z tych bardzo niezrozumiałych dla wszystkich pojęć.Moim ulubionym hasłem jest „rezyliencja”. OK, jest „hot”. Tylko, co to taknaprawdę znaczy? To brzmi jak jednostka chorobowa dla takiego statystycznegopracownika. Po co on się ma zapisać na ten webinar? Jeżeli powiesz to bardziejpo ludzku, jeżeli zatytułujesz to bardziej bliżej pracy, którą oni wykonują, tomyślę, że będziesz miał też większe zapisy i potem mniejszą obawę, żeby na czymśtakim się pojawić.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli, co? Raczej, jakporadzić sobie ze zmianą? Jak odbudować się po kryzysie?
Maciej Żylewicz: Ja bym szedł nawet jeszcze w kierunkuwiększej konkretyzacji, czyli nazywałbym taką zmianę. Nawet nie stawiałbym tegopytania, bo zobacz, że webinary często mają pytanie w tytule. A my powinniśmystawiać raczej stwierdzenia, czyli jakąś tezę, czyli „Poradźmy sobie lepiej z...”– i tutaj dajesz nazwę zmiany. To są takie mikro-rzeczy i one są bardzo czułena słowa. Ale musimy tutaj właśnie myśleć o tym, jak rzeczy będą potencjalnieinterpretowane.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli wchodzimy zawsze wprofil odbiorcy, którym jest pracownik, który może być, ale może teżprzestraszyć się i nie być zaangażowanym w udział w takim wydarzeniu. Rozumiem,że tutaj to, że dopowiadamy, o czym będzie to spotkanie, dokując je dokonkretnych wydarzeń, też od razu zapobiegamy lękowi, że jeśli zaczynamy mówićo zmianach, to nie, że przepowiadamy duże zmiany w organizacji i przygotowujemypopulację. Bo zaczyna z tyłu głowy chodzić mały taki chomiczek w kółku ikręcić, że będzie afera.
Maciej Żylewicz: Miałem taki przypadek, dokładniewczoraj, kiedy rozmawiałem z managerką zespołu, która mówi: „Przygotujmynaszych ludzi, bo będzie przejęcie. Będzie zmiana managera, to inna osobabędzie wchodziła w buty już funkcjonującego managera. I zróbmy przy okazji to wramach szkolenia, jak przygotować się do zmiany”.
Ja mówię „No dobra. Wysyłacie sygnał na zasadzie: ustawwszystkie barykady, zamknij drzwi, zakryj okna i czekaj, aż nadejdzie fala”. Tojedno zdanie jest w stanie wywołać taki sygnał obronny, a my tego naprawdę niechcemy. W ogóle te działania wellbeingowe, powiedziałeś bardzo ważną rzecz,powinno się projektować z tym end-userem w ogóle w absolutnym centrum. W takichpodejściach, jak design thinking, czy też inny, kiedy my zaczynamy rozmowę znajwiększym beneficjentem rozwiązania, nie myślimy „Co?”, tylko myślimybardziej „Dlaczego?”, a potem „Jak?”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jesteś konsultantembiznesowym, wspierasz HR-y. Jesteś w obecności firmy, która zgłasza się doCiebie i mówi: „Chcę coś zrobić z tym wellbeingiem, Panie Maćku”. Jakiezadajesz im pierwsze pytania?
MaciejŻylewicz: Jakie jestto pierwsze pytanie?
Dr hab.Andrzej Silczuk: Wjaki sposób orientujesz się w tych potrzebach?
Maciej Żylewicz: Pierwsze pytanie jest, z kim u Was mogęporozmawiać z Waszych pracowników?
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli robisz jakościowebadania?
Maciej Żylewicz: Jakościowe, tak. Wiem, że to nie jestnajlepszy czas dla jakościowych badań, bo staramy się obcinać koszty najakościowych badaniach. Ale dla mnie jakościowe badania, nawet jeżeli one niemają skali, one zawsze będą dużo bardziej informacyjne, niż jednak sprzedaniepewnej narracji, która idzie z tych bardziej zcentralizowanych częściorganizacji.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli chcesz zpracownikiem rozmawiać?
Maciej Żylewicz: Chcę porozmawiać z pracownikiem.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli potrzebujesz immersjiw bycie w roli pracownika w tej organizacji, zanim przejdziesz do wersji demo.
Maciej Żylewicz: Dokładnie tak. Jeżeli, znowu powiedziałeśhasło, coś zrobić z tym wellbeingiem, ja wiem, że trochę żartujesz, ale to jużu mnie też zapala pewne światełka. Bo najczęściej po takiej rozmowie pojawiasię hasło: „No to co? Zrobimy jakiś webinar o zarządzaniu stresem?”. I na tymsię kończą działania.
Jeżeli chcemy do tego podejść rzeczywiście poważnie, topowinniśmy trochę zainwestować w fazę odkrycia. Co tak naprawdę się dzieje,zanim przejdziemy do fazy projektowania narzędzi? W wellbeingu nie powinno siękupować narzędziowo, na zasadzie, to nie jest katalog i mówisz „To sobie wezmę,to sobie wezmę, to sobie wezmę”, tylko raczej powinno się zastanawiać, z czegow ogóle wychodzi nasza potrzeba.
Oczywiście, są takie rzeczy, które w organizacji powinny zawszebyć, takie jak wsparcie psychologiczne, dostęp do psychologów. To są takie, nonie ma organizacji, w której to się nie przyda. To powinno być. Ale dużo rzeczyjest bardzo zmiennych i zależy od tego, co organizacja w danym momenciepotrzebuje.
Dr hab. Andrzej Silczuk: W danym momencie możemieć określone potrzeby, co nie oznacza, że za pół roku nie pojawiają się nowe.Czyli rozumiem, że szukamy jakichś bardziej holistycznych, rozwiniętychszerokokątnie rozwiązań. Czy pamiętasz jakieś wdrożenie, które „nie poszło”? Itakie, możliwe może pierwsze z takich, które Ty miałeś jako doświadczenieswoje. Wdrożono rozwiązania wellbeingowe w organizacji, ale bardzo, bardzo źlesię to potoczyło. Co byś zrobił inaczej? Co byś zaproponował jako lepszerozwiązanie? Dzisiaj, z Twoją wiedzą?
Maciej Żylewicz: Pierwsza rzecz w ogóle, powiedziałbym,że słuchajcie, nieudane wdrożenia, bardzo często, są najlepszymi danymi, comożemy zrobić najlepiej następnym razem. Pierwsza rzecz, którą bym na pewnozrobił, nawet myśląc o jednym bardzo konkretnym, to nie pozwoliłbym na takieciche „Tak” z poziomu zarządowo-managerskiego, tylko bym dużo mocniejprzepracował to, jak ci ludzie rozumieją wellbeing i czy są w 100% z nami napokładzie. Bo jeżeli oni tylko będą patrzyli na to z boku, jak przy każdejtransformacji, jeżeli leadership patrzy na to z boku, nawet nie wyrażającswojej niezgody, to to jest takie 9 na 10 takich transformacji się nie udaje.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Znaczy tutaj zasada „Nonieważne co, ale ważne, żeby zrobić cokolwiek” ma zastosowanie?
Maciej Żylewicz: Niestety nie, bo możesz spalić teren. Iznowu perspektywa: czy my naprawdę chcemy pomóc ludziom? Czy też mamy dozrealizowania określone cele? Bo pamiętaj, że działania wellbeingowe,teoretycznie są częścią ESG. Bardzo często organizacje muszą raportować ESG,więc jeżeli w Twoich dokumentach pojawia się, że „No dobra. Zrobiliśmy to, i to,i to”, to od razu są jakieś punkty do ESG. To nie jest tak, że dobrymi chęciamitutaj wszystko zrobimy. I zrobienie czegoś może wręcz otworzyć te przysłowiowewrota do piekieł. Sugeruję zawsze, żeby takie działania poprzedziła jakaśdłuższa rozmowa z ludźmi: „Czego chcecie?”, „Czego potrzebujecie?”. My sięboimy tego pytania, bo co, jak nam powiedzą: „Chcemy mieć mniej pracy?”.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Byłoby to piękne. Terazjest pytanie, czy możemy sobie na to pozwolić?
Maciej Żylewicz: No, więc to jest poważne, poważnewyzwanie. Nie, nie robiłbym rzeczy ot tak, bo jest, na przykład MiędzynarodowyDzień Wellbeingu albo Międzynarodowy Dzień Zdrowia Psychicznego.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli niepunktowewydarzenia?
Maciej Żylewicz: Nie, porozmawiałbym z mądrymi ludźmi,którzy mi powiedzą, czego uniknąć itd. To nie są intuicyjne zawsze też rzeczy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Ja z kolei, z mojejtożsamości zawodowej, jak słyszę odpowiedź na pytanie „Czego potrzebujesz?” – „Chciałbymmieć mniej pracy”, to ja miałbym jeszcze szereg pytań. Żeby dowiedzieć się, bobyć może za tymi pytaniami będzie odpowiedź, co z tym zrobić i może to jestnaprawdę tak zwany „low-hanging fruits”, czyli kwestia małej reorganizacji,która przyniesie znaczącą poprawę funkcjonowania dużej grupy ludzi.
Maciej Żylewicz: Narzędzi, narzędzi pewnych zmian,procesów, to jest dużo rzeczy. Dużo rzeczy w wellbeingu nie kryje się wpsychologii, tylko w czasami nawet w zarządzaniu przestrzenią, architekturą,rozwiązaniami IT. Więc to nie jest tak, że my się tutaj ograniczamy tylko dodziałań psychologa czy psychiatry.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Powiedziałeś jak dużąwartością jest tzw. celebrate failures, czyli radowanie się z porażek poprzezmożliwość dotknięcia materiału poznawczego, możliwości uczenia się, wyciąganiawniosków. Ale raz na jakiś czas chcemy mieć taką małą celebrację zwycięstwa.Zakładamy, że wdrożono w przemyślany sposób i rzeczywiście, implementując wcałej organizacji, w jej strukturze rozwiązanie wellbeingowe. Czy możemy siętym chwalić?
Maciej Żylewicz: Możemy się tym chwalić. Możemy się tymchwalić, a najlepiej jest mikrofon dać ludziom i powiedzieć: „Chcecie się tympochwalić?”. Jeżeli oni chcą się pochwalić, to jest to najlepszy, myślę,prezent, który my możemy sobie dać jako ludzie wprowadzający welbeing. Jakwiadomo, znowu wkraczamy tutaj w teren bardzo poufnych danych, więc wyciąganietych historii na siłę nie ma żadnego sensu, ale dajmy ludziom ten mikrofon.
I to jest ciekawe, że tutaj powinny się znaleźć działania takiecross-organizacyjne i cross-poziomowe, dlatego, że tutaj będzie bardzo ważne,żeby na wczesnych szczególnie etapach tematami chwalili się właśnie managerowie.Tutaj to modelowanie na poziomie mojego bezpośredniego managera jest kluczowe.
Jest dużo badań, które pokazują, że jeżeli mój bezpośredni managernie jest wellbeingowy, przychodzi do pracy zmęczony, ma negatywne myślenie, masłabe relacje ze swoimi bliskimi, to mi będzie bardzo trudno być wellbeingowymw swojej pracy. Więc jeżeli potrafimy znaleźć te historie inspirujące i pokazać,że w tej organizacji da się pracować, może dużo, ale bez takich poświęceń,które nam niszczą wellbeing, to to może być dużo bardziej inspirujące niżwszystko inne, co zrobimy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Znaczy w tej komunikacji mogąbyć jakieś zagrożenia, tzw. wellbeing washing?
Maciej Żylewicz: Mogą być, ale to znowu wracamy do tego,co się udało osiągnąć. Jeżeli moim raportowaniem sukcesu jest to, że nawebinarze pojawiło się tyle i tyle osób, albo zrobienie zdjęć w biurze ipokazanie… To są fajne działania, nie chcę tutaj nikogo demotywować. Natomiastpojawia się pytanie: „So what? Co się tak naprawdę zmieniło?
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyj to jest sukces?
Maciej Żylewicz: Czyj to jest sukces? Wiadomo, czyj tojest sukces, bo sukces ma zawsze wielu ojców, ale mam poczucie, że musimy sięzastanowić poważnie nad tym, jak uniknąć momentu, w którym ludzie powiedzą, że „zrobiliścieto tylko po to, żeby się móc tym pochwalić na rynku, żeby wykorzystać toemployer brandingowo” itd.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli jesteśmy spójni?Jesteśmy spójni, dbamy o to, żeby nie komunikować incydentalnych zdarzeń, tylkonajpierw zbudować faktycznie działającą, nawet w tle, ale w trwałym DNAorganizacji dbałość o dobrostan. Czy to się może przełożyć na życie codzienneosoby poza pracą?
Maciej Żylewicz: Absolutnie. Praca dzisiaj wpływa nanasz wellbeing dużo bardziej niż wszystko to, co robimy poza pracą. Oczywiście,są zawody, które potrafią zostawić głowę w pracy i wyjść ze świeżą głową i żyćdalej. I wtedy mają inne typy obciążeń, ale dla większości z nas praca rzadkokiedy kończy się w momencie, kiedy wychodzimy „z naszego komputera”, wprzenośni, czy też wychodzimy z biura. Więc my przede wszystkim robimy to poto, żeby nie było takiej drastycznej różnicy pomiędzy tym cyklem praca-życie popracy.
Bardzo często, i to jest myślę, że jest dużo takiej mądrościludowej, że im bardziej łapiesz w organizacji ludzi, którzy mówią: „O rany, jakto dobrze, że już piątek” albo „O, w poniedziałek już żyję tylko do weekendu”,to to jest najlepszy znak, że coś jest nie tak. Że jeżeli już w poniedziałekmyślisz o weekendzie, to znaczy, że coś jest nie tak tutaj poukładane.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Czyli rozumiem, żedążymy do tego, żeby z dystansem, oczywiście, do tego ludzie po prostu cieszylisię, że to jest normalny dzień pracy, po którym też czekają ich fajne rzeczy?
Maciej Żylewicz: Tak, żeby nie kończyli go na takimstanie zmęczenia, że nic potem nie mogą z tym zrobić. I wiesz, wracając do managerów– prowadzę różnego rodzaju spotkania manageskie i wiesz, czasami powala mnietaka refleksja, że siedzisz z ludźmi, którzy osiągnęli zewnętrznie bardzo,bardzo dużo, ale jak zaczynają w swoim zaufanym gronie mówić trochę więcej, toczęsto okazuje się, że wracają do domu i nie mają siły już absolutnie na nic.
Zrobią takie podstawowe rzeczy, a potem o tej godzinie 21:00zastanawiają się: „Co ja teraz mam zrobić ze sobą? Włączyć telewizor, niewłączyć? Posiedzieć i poczytać, nie poczytać?”. I bardzo często nie potrafiąnic z tym czasem zrobić. Chyba nikt z nas tego nie chce.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Maćku, to podpowiedz,jakie według Ciebie są trzy rzeczy, które pomagają nam lepiej zarządzaćenergią?
Maciej Żylewicz: No na pewno jakakolwiek formaaktywności fizycznej. Tutaj nie ma cudów. Że nie możemy mówić o wellbeingu, żeto są tylko rzeczy, które dzieją się w naszej głowie. Jeżeli nie masz dobrzepoustawianych swoich rutyn, nie mówimy tutaj o bieganiu maratonów, mówimy tutajpo prostu o tym, że jakaś forma aktywności jest nam potrzebna. Ona generujeenergię i pomaga nam lepiej funkcjonować.
Druga rzecz, którą bym podpowiedział, to myślę, że znalezieniesobie takiego, zrozumienie w ogóle swojego rytmu też działania. Nie działamywszyscy tak samo i przez to, że popandemicznie też trochę inaczej podchodzimydo swoich kalendarzy, i pracodawca też to powinien rozumieć. To czasami osobabędzie miała dużo wyższą energię, jeżeli przyjdzie do pracy o godzinie 11:00 ipopracuje dłużej, niż wymuszenie energii innych ludzi na tej osobie.
I to jest taka druga rzecz. No a trzecia rzecz, mieć jakieśregularne rytuały regulowania swojej relacji też z pracą, czyli umiejętnośćjednak stawiania pewnych granic w pracy. Mówi się bardzo dużo, że w ogóleodporność będzie w dużym stopniu zależała, w związku z tym też to, co siędzieje energetycznie w naszym życiu, od tego, ile my mamy i jak dobrze stawiamyte granice. To jest coś, czego też nieczęsto potrafimy.
Dr hab. Andrzej Silczuk: Jak dobrze rozumiem, sąto cechy, kompetencje, których można nabrać również w prawidłowo wdrożonychprocedurach wellbeingowych w organizacji, będąc pracownikiem. Maćku, bardzo Cidziękuję. To była niezwykle karmiąca rozmowa.
Maciej Żylewicz: Dziękuję.
Dr hab. Andrzej Silczuk: To był program „Dobrze powiedziane”.Ja nazywam się Andrzej Silczuk, a naszym gościem był Maciej Żylewicz, trenerbiznesu, specjalista od wsparcia HR-ów.
Maciej Żylewicz: Dziękuję Ci. Dziękuję za zaproszenie.Dzięki.
