Wellbeing w organizacji. Jak to zrobić źle?

Czytasz o gigantycznych kosztach, generowanych przez wypalenie zawodowe, tworzysz strategię wellbeingową, inwestujesz w webinary… i niewiele to daje. Jeśli masz już za sobą podobny scenariusz, albo obawiasz się go w swojej organizacji – ta rozmowa jest właśnie dla Ciebie. Jak dbać o dobrostan, żeby przynosiło to realne skutki? Jakie błędy popełniają nawet doświadczeni managerowie? Co zrobić, żeby zespół docenił Twoje starania? Na te i wiele innych pytań w rozmowie z dr hab Andrzejem Silczukiem odpowie Maciej Żylewicz, doświadczony konsultant biznesowy, trener specjalizujący się w obszarze wellbeingu i technologii.

00:00:00 Wprowadzenie
00:01:13 Czym jest dobrostan i wellbeing
00:03:04 Oczekiwania lidera i pracownika
00:05:04 Poświęcenia w karierze a wellbeing liderów
00:06:10 Czym jest dobrostan z punktu widzenia organizacji
00:08:59 Reaktywność vs. proaktywność działań wellbeingowych
00:11:51 Rola top leadershipu i kultury organizacyjnej
00:14:35 Dlaczego lepiej nie używać słowa „wellbeing”
00:19:42 Od czego nie zaczynać działań wellbeingowych
00:22:22 Jak badać potrzeby pracowników
00:30:16 Skąd bierze się niskie zaangażowanie pracowników
00:33:02 Komunikacja i budowanie zaufania w organizacji
00:42:10 Projektowanie wellbeingu w pracy
00:51:50 Jak zarządzać energią

‍

Transkrypcja

[00:00:00] Andrzej: Witam Was w przestrzeni Multi.Life, w programie Dobrze Powiedziane, a moim gościem dzisiaj i naszym jest Maciej Żylewicz, Doświadczony konsultant biznesowy, wspierający HR-y, trener specjalizujący się w obszarze well-beingu pracowników oraz technologii. Od ponad 20 lat współpracuje z firmami z różnych sektorów tłumacząc złożone zagadnienia technologiczne na przystępny ludzki język.

Prowadził m.in. podcasty np. Szczęście w pracy. Projektuje warsztaty ze strategii well-beingowych, a także łączy coaching z grami strategicznymi Dla zwiększenia efektywności zespołów. Cenię Maćka nie tylko za mądrość ale także za domieszkę świetnego poczucia humoru. Przed Wami Maciej Żylewicz Dziękuję bardzo.

Aż się delikatnie pewnie zaczerwieniłem, ale może tego pod makijażem nie widać. Mam nadzieję, że nie udało mi się Ciebie zawstydzić ponieważ chciałbym zacząć z dosyć mocnym akcentem. Od wielu lat współpracujesz z firmami, towarzyszysz im w Przeżywaniu i zarządzaniu kryzysami, jako ekspert wspierający ich w opiece nad pracownikami, ale ja najpierw chciałbym ciebie zapytać jako pracownika, czym dla ciebie jest dobrostan?

Czym dla ciebie jest well-being?

[00:01:13] Maciej: To fajnie że mówisz w ogóle te dwie nazwy dlatego że hasło well-being, i to może pierwsza kontrowersja dzisiejsza ale hasło well-being jest Ma bardzo dużo takiego naładowanego znaczenia niekoniecznie też pozytywnego, więc część osób będzie przewracała oczami kiedy słyszy hasło well-being, a część będzie mówiła, okej fajnie.

No hasło dobrostan jest myślę, że bliżej tego, o czym ja mówię, mówiąc well-being. Dla mnie to są trzy rzeczy. Pierwsza rzecz to jest, żejesteś zdrowy i to zarówno na ciele jak i w przenośni duchu Druga rzecz to jest, że, i tutaj muszę użyć niestety angielskiego słowa, że jesteś sustainable czyli że ta twoja trajektoria w pracy jest taka, że ty nie jesteś z każdym rokiem coraz bardziej pozbawiony energii coraz bardziej pozbawiony chęci do działania, tylko że jesteś albo na tym samym poziomie, albo nawet wznosisz się.

A trzecia rzecz, która dla mnie jest super istotna w tym kontekście to że jesteś bezpieczny czyli nie traktujesz Pracy przychodzenia dopracy jak gry, w której musisz się zawsze zastanawiać czy postawić ten krok czygo nie postawić, bo konsekwencje mogą być takie i takie. I to, zobacz, dotyczy zarówno na przykład bezpieczeństwa fizycznego, jeżeli pracujesz w zakładzie produkcyjnym, ale też dla większości z nas po prostu bezpieczeństwa psychologicznego, że słowo które powiesz, nie wróci bumerangiem kilka miesięcy później i okaże się, że będziesz mieć z tego kłopotu z tego powodu jakieś problemy

[00:02:43] Andrzej: Fantastycznie, bo jeśli dobrzezrozumiałem, to właściwie zdefiniowałeś dobrostan jako poczucie zdrowia,takiego zrównoważonego rozwoju oraz bezpieczeństwa.

Tak jest. Czyli to jest coś, co jest potrzebne pracownikowi dotego, żeby móc czuć się w odpowiedni sposób zaopiekowanym A z perspektywylidera pracodawcy?

[00:03:04] Maciej: Tutaj już zaczynają się trochę schody.Możemy sobie w ogóle rozdzielić i lidera i pracodawcę, dlatego że bardzo częstote cele na takim Bardzo pod wierzchownym poziomie one mogą się wydawać wręcz Boktoś kto bardziej celebruje swoje zdrowie, to jest ktoś, kto może mniejpracuje, ktoś, kto zajmuje się swoim dobrostanem, też być może ktoś, ktobardziej stawia granice w pracy, tylko że to jest wszystko taka analiza nabardzo bardzo podstawowym poziomie Ja mam niestety wrażenie że z perspektywyliderskiej my bardzo często nie przekraczamy tego poziomu tym bardziej że jesttrochę dwugłos, bo jeżeli jesteś liderem w dzisiejszym biznesie i odnosiszsukcesy, przechodzisz ścieżkę od eksperta, ekspertki do menadżera menadżerkiitd.,

to na twojej drodze były poświęcenia I te poświęceniaspowodowały, że prawdopodobnie straciłeś może trochę w relacjach z rodzinami,trochę może na zdrowiu i nagle się okazuje Że kiedy ludzie inni mówią ci, wieszco, zadbajmy o well-being naszych pracowników to ty mówisz no dobra, ale jaswoją ścieżkę już przeszedłem.

A nawet jeżeli tego nie mówisz na głos, to bardzo często takmyślisz i gdzieś żyjesz w tym poczuciu że twój świat musi być podobny do światatwoich ludzi. A tak nie jest i ja myślę, że z tego powodu najwięcej się pojawiaw ogóle wyzwań w rozumieniu well-beingu. Dla mnie liderzy Przez to, żezdecydowali się zainwestować mocniej w karierę bardzo często coś poświęcili ija cały czas szukam liderów którzy mogą powiedzieć po latach sukcesów z ręką nasumieniu z takim spokojem zupełnym że nie poświęcili niczego.

[00:04:50] Andrzej: No właśnie, bo to słowo poświęcenietutaj wybrzmiewa bardzo mocno. To jest jakaś forma inwestycji która wiąże sięze stratą. Czy to jest tak że żeby być osobą spełnioną żeby być liderem, musiszzawsze coś z siebie zostawić?

[00:05:04] Maciej: Mam poczucie że tak. Nie znam dzisiajbiznesów które pozwalają ci iść w tej… Takiej wertykalnej drabinie ijednocześnie nie dawać więcej z tych obszarów które bardzo mocno są związane ztwoim zdrowiem.

Czyli zarówno właśnie czy to zdrowie czysto fizyczne, jakośćsnu to co się dzieje w twojej głowie, jak szybko czyścisz ten dysk wieczorem zewszystkich myśli, które się tam kręcą. No ale też oczywiście relacje rodzinneczy relacje z przyjaciółmi, relacje twoje z czasem też, mówienie, że nie mamczasu na ile często ono się pojawia w twoim słowniku.

Więc jeżeli ty dokonujesz takich poświęceń jako lider, toautomatycznie zaczynasz patrzeć na cały świat z tej perspektywy, myśląc nodobra skoro ja mogłem to dlaczego inni nie mogą? I tutaj wydaje mi się, że jestw ogóle największa pułapka Rozmawiania o well-beingu w organizacjach.

[00:06:00] Andrzej: No właśnie. To teraz chciałem zapytaćCiebie z perspektywy organizacji.

Czym dla organizacji będzie dobrostan? Czym dla organizacjibędzie skupienie się na well-beingu

[00:06:10] Maciej: Powinno być dokładnie tym, czym jestdla pracownika tylko zinterpretowane przez działania. Czyli chcemy żeby nasiludzie byli zdrowi

[00:06:18] Speaker 2: zarówno

[00:06:19] Maciej: na ciele jak i na duchu dlatego żewtedy po prostu dobrze pracują i nie mają dodatkowych problemów które gdzieśtam obarczają ich głowę.

Chcemy, żeby czuli się bezpiecznie, bo wtedy nie blokują swoichpomysłów tylko o nich po prostu głośno mówią. Nawet jeżeli kilka z nich nie mawiększego sensu, to któryś z nich może się okazać kolejnym przełomem.

[00:06:41] Andrzej: Bez lęku przed oceną.

[00:06:43] Maciej: Bez lęku przed oceną, a właściwieocena jest może i okej tylko przed oceną która prowadzi potem do jakichśproblemów wewnątrz organizacji.

Czyli dla przykładu jeżeli ktoś widzi że w organizacji coś niedziała, To chce mieć przestrzeń do tego, żeby powiedzieć, hej słuchajcie, torozwiązanie nie działa i nie spotka się z informacją zwrotną pod tytułem no tyzawsze marudzisz. Albo tego raczej nie powinieneś mówić bo ktoś się obraził.Więc mamy te dwa aspekty mamy zdrowie mamy bezpieczeństwo no i mamy też to, coz perspektywy firmy powinno być najważniejsze czyli ten zrównoważony rozwój, tosustainability, czyli że nasi ludzie Nie przepalają się w organizacji.

I wiesz moglibyśmy tutaj rzucić po prostu miliony danych bojest na przykład takie badanie które wyszło w kwietniu tego roku z AmericanJournal of Preventive Medicine, w którym wyliczono że na stanowiskachniemenedżerskich burnout kosztuje około 4 tysięcy dolarów czyli wypalenie tojest około 4 tysięcy dolarów per pracownik, który przez to przechodzi Tylko jamam wrażenie że my mamy też obsesję mówienia w biznesie jeżeli próbujemyprzekonać naszych menedżerów liderów w organizacjach, mówienia o zwrotach z inwestycji.

A w dobrostanie mam wrażenie że to nie jest takie proste ijeden do jednego żeby powiedzieć, że to są liczby i wszyscy mówią, że zgadzasię, to robimy. Chociaż

[00:08:10] Andrzej: policzono,

[00:08:11] Maciej: ile

[00:08:11] Andrzej: kosztuje. Ile kosztuje poczucie brakudobrostanu jednego pracownika. Tak. W Polsce takie badania mamy. Wiemy o tym,że największy kor osób z wypaleniem zawodowym mieści się w grupie wiekowejmiędzy 35 a 44 rokiem życia.

Czyli właściwie trzon. Pracowników w współczesnychorganizacjach, albo osób, które za chwileczkę tam będą i mogą być w ryzykuwypalenia. Natomiast moje doświadczenia też z pracy z organizacjami, podobniezresztą jak twoje, są takie, że najczęściej dostrzegam że elementy oddziaływańpro-well-beingowych są w polskich organizacjach bardziej reaktywne niżproaktywne.

To znaczy, że najczęściej wydarzają się na skutek jakichśwydarzeń Jakie jest twoje zdanie na ten temat? Tak zgadzam się Zgadzasz się zemną.

[00:08:59] Maciej: No, ale teraz wchodząc w szczegółyjeszcze odwołam się do tego, co powiedziałeś o tej grupie. To jest bardzociekawe bo nam by się mogło wydawać że to inne grupy powinny być gdzieś wzasięgu naszych zainteresowań well-beingowych, czy to Gen Z, które bardzo mówio tym, chce, czy też może ludzie, którzy zbliżają się do wieku emerytalnego atymczasem to właśnie ta grupa Od 35.

roku życia powinna być naszym głównym punktem zainteresowania,dlatego to są ludzie, którzy życiowo zaczynają napotykać się na coraz więcejwyzwań. Rodzina, dzieci, kredyt, coraz starsi rodzice, którymi też trzeba sięzajmować czasami, więc to jest rzeczywiście taka przestrzeń bardzo, bardzotrudna, ale wracając do tego, idąc w kierunku reaktywności, Pełna zgoda i tareaktywność bierze się głównie z tego, że w ogóle biznes dzisiaj lubi być takimstrażakiem z gaśnicą, testować do którego momentu jesteśmy w stanie dojechaćbez pewnych inwestycji Bo to myślenie jest bardzo kadencyjne.

Z czego to wynika? Właśnie trochę z kadencyjności biznesu, żejeżeli jesteś cały czas w rytmie rozliczania się z celów kwartalnychmiesięcznych, czy jesteś sprzedaży, czy w marketingu czy rozliczasz się zeswoimi inwestorami, To my też tak myślimy o tych działaniach i mówimy, no dobraskoro udało nam się zamknąć ten kwartał bez żadnego poważnego kryzysu no tozobaczymy co w kolejnym i może wtedy będziemy działali

[00:10:37] Andrzej: Może

znowu się udało.

[00:10:38] Maciej: Tak, to absolutnie nie jest pretensjado biznesu bo po prostu biznes żyje w rytmie rozliczania się ze swoich celów iwell-being bardzo często też podpada tutaj w taką kategorię.

[00:10:52] Andrzej: Jemu

nie można zadać takiego obiektywnego OKR-u?

[00:10:58] Maciej: Można bo możemy sobie o tych liczbachrozmawiać. Tylko ja mam zawsze potężną wątpliwość czy nawet jeżeli w jakichśtakich celach OKR-a ustawimy sobie konkretne działania, to pytanie jakiedowieziemy, czy rzeczywiście coś się zmieni. Bo ja na przykład znam organizacjęw której zrobiono absolutnie książkową strategię well-beingową, wszystkowprowadzono, tylko że ona w ogóle nie miała żadnej adopcji, nie złapałaatrakcji, dlatego że z założenia ludzi, którzy byli w tej organizacji mieli takgłęboko anty-well-beingowe nawyki pracy, Że to było tylko takie reaktywneprzyklejenie plasterka do rany.

[00:11:41] Andrzej: Czyli to wynikało z

kultury organizacyjnej, że pomimo wdrożenia tych rozwiązań, ajakie rozwiązania można wzorcowo wdrożyć w firmie?

[00:11:51] Maciej: Pierwsza najważniejsza rzecz, od tegow ogóle trzeba zacząć i bez tego w ogóle nie można wychodzić z domu, to jestzobaczenie co się dzieje z naszym leadershipem Czyli jeżeli nasi liderzyzaczynając od samej góry jeżeli mamy niezgodę lub takie milczące powiedzenie nodobra, róbmy to, to te programy well-beingowe nie mają szansy zadziałania.

Więc tutaj poziom edukacji pracy z top leadershipem to jestchyba najcięższe zadanie jakie ma HR. Dlatego, że to jest bardzo często zmianaznowu myślenia o tej ścieżce, którą oni sami przeszli, bo oni poświęcali wielerzeczy i bardzo często nie byli well-beingowi. Oczywiście każdy ma jakoś teprocenty inaczej postawione, ale bardzo dużo tych poświęceń było.

Więc jeżeli tutaj nie ma u tych ludzi zmiany myślenia Bardziejw kierunku właśnie chcemy żeby nasi ludzie byli zdrowi i żeby ta ichtrajektoria w organizacji była albo na tym samym poziomie, albo wręczwznosząca, to tak naprawdę nie mamy po co wprowadzać innych działań. Jeżelizaczynasz od góry Przepracujesz wiele tematów z menadżerami, no to potemzaczynasz schodzić już bardzo narzędziowo i unikasz rzeczy, które już dzisiajnabrały wielu negatywnych skojarzeń czyli tych wszystkich akcji well-beingowych,które gdzieś tam są prześmiewane w internecie, a idziesz w kierunku głębokichprawdziwych działań.

Jednodniowe szkolenie zarządzania stresem nie zmieni poziomówstresu Twoich pracowników, może być to dla nich początek pewnej podróży, ale mymusimy wellbeing podawać jako coś, co jest bardzo wszechotaczające i takie, doktórego masz właściwie dostęp codziennie w wymiarze który sobie gdzieś tamwybierzesz.

[00:13:45] Andrzej: Bo tak sobie pomyślałem od razuwyświetlił mi się chwytny temat, tego nie rozwiążesz jednym webinarem, którygdzieś co jakiś czas można zobaczyć. Rzeczywiście bardzo mocno to korespondujez tą częścią pytania które miałem wcześniej do ciebie czyli o tą reaktywność.Że wydarza się coś, co wytrąca organizację z harmonijnego dotychczasowegofunkcjonowania, staje się to z kategorii dużych wydarzeniem.

I niejako przymusza do podjęcia działania. Natomiast zgodnie ztym, co usłyszałem od ciebie, jeśli nie zacznie się od samej góry czyli odbudowania mindsetu od najwyższego leadershipu to być może to będzie jedynewydarzenie. Z czego to w ogóle wynika, że my jesteśmy tacy skłonni dopodejmowania takich działań i takich zfokusowanych na jednym zdarzeniurozwiązań?

[00:14:35] Maciej: Wiesz my jesteśmy ludźmi my lubimycelebracje. Jak świętować coś to raz w roku, jak, nie wiem, kultywować nasząrelację no to na rocznicę, jak świętować ludzi, którzy odeszli z naszego życiado 1 listopada. Więc my kochamy takie festiwale, które nam pokazują, potemmożemy zrobić zdjęcia wrzucić na LinkedIna, nie chcę, żeby to zabrmiałocynicznie, ale to jest dużo trudniejsze, żeby robić coś po cichu i stale niżżeby robić takie festiwale, wiesz wydarzeń well-beingowych.

Ja wręcz kiedy pracuję nad strategiami, to bardzo zalecam, żebypo pierwsze nie używać słowa well-being, żeby być trochę jak łódź podwodna,która w ogóle nie wypływa na powierzchnię. Jakiego słowa używać? Zdrowie. OkejDbałość o innych, bardzo ten słownik uprościć i wrócić do takich absolutnychpodstaw Odpsychologizować?

Odpsychologizować też. Zobacz jeżeli idziesz do fabryki imówisz zrobimy wam teraz well-being, to najprawdopodobniej spotka się to z faląśmiechu. Ale jeżeli powiesz, Słuchajcie chcemy, żebyście mieli lepsze warunkipracy, żebyście wychodzili z pracy bardziej zrelaksowani, z mniejszymifizycznymi obciążeniami, żeby zredukować te kontuzje które mogą się wydarzyć,no to wtedy mówisz językiem Beneficjenta tych rozwiązań ale to się często niedzieje, dlatego że musisz wtedy powiedzieć o tym, że jest jakiś problem, któryrozwiązujesz.

Jeżeli mówisz damy wam well-being, to tak naprawdę jest to natyle ogólne, że nie mówisz że jakiś problem wcześniej był. I wiesz, to się takpo prostu kręci i kręci i kręci i my bardzo często mamy magiczne myślenie worganizacjach że jeżeli mam, nie wiem, menadżer lub menadżerkę Którydoprowadził ludzi swoimi działaniami do wysokich poziomów stresu to oni potemwszyscy razem pójdą na to szkolenie z zarządzania stresem i po jednym dniuNagle wszystko zniknie.

Ale

my lubimy takie magiczne myślenie bo ono jest przyjemniejsze,łatwiejsze i bardziej ekscytujące.

[00:16:48] Andrzej: Nie jesteśmy też uwięzieni w takiejwizji naszej wiedzy i że nasza intuicja nam zawsze podpowiada najlepszerozwiązanie, a później okazuje się, że to może nie zadziałało?

[00:16:58] Maciej: Mhm. Jak to było z tymi intencjamibrukowaniem i piekłem?

No słucham. No nie no, tak jak w naszym powiedzeniu że droga dopiekła jest wybrukowana intencjami. I trochę tak jest. I znowu widzę bardzoczęsto działania które biorą się w organizacjach z naprawdę Potrzeby serca, zwysokich poziomów empatii, no bo słuchaj, te rozwiązania z reguły wprowadzajądziały HR-owe, gdzie pracują ludzie o dużo wyższym poziomie rozumienia drugiegoczłowieka ludzie po psychologii Skoncentrowani na człowieku i robią bardzo dużorzeczy, które płyną z takiej czystej ludzkiej potrzeby.

Jednocześnie te działania Mogą mieć wręcz odwrotny efekt, czylinp. mówi się bardzo dużo o tym, że jeżeli zaczynasz robić szkolenia zrezyliencji jednorazowe, godzinne, To, że efekt może być wręcz odwrotny,dlatego że ludzie zaczynają najpierw się zastanawiać po co się to w ogólewydarzyło, czy firma się na coś przygotowuje, skąd się to wzięło, czy coś złegonas nie czeka, dlatego jeżeli przeprowadzasz well-being do poziomu Absolutnejcodzienności i normalności, gdzie po prostu to jest i my wiemy że to jest, iznam kilka takich organizacji, to wtedy my w ogóle nie musimy naklejać tychnaklejek na wszystko, robić wielkich celebracji, robić tygodni well-beingu,tylko jesteśmy dobrze onarzędziowani mamy świetne narzędzia które nas tymwspierają, czy to prewencyjne czy interwencyjne, Mamy świetnie przygotowanychludzi na poziomach menedżerskich i mamy przede wszystkim zarządy, które teżrozumieją że to nie jest fanaberia Że są świadome.

Że są świadome. Ja mam wrażenie że my jesteśmy w trochę gorszymmomencie dla well-beingu niż byliśmy kilka lat temu.

[00:18:53] Andrzej: Za chwileczkę do tego wrócimy, bo z

tego, co zrozumiałem, to, że well-being, którego nie chcemynazywać well-beingiem, powinien stać się takim Towarzyszem lekko w tleorganizacji ale wdrukowanym DNA, bo wtedy wiem że jest w kulturze organizacjitak głęboko zakorzenione, że nie trzeba o nim mówić tylko się go realizuje, niemusząc go etykietować.

To zrozumiałem z Twojej wypowiedzi. Mam do Ciebie trudnepytanie,

lubię.

Od czego nie zaczynać w takim razie? Jestem organizacją którauzyskuje świadomość Jesteśmy w leadershipie osób, które dostrzegły potrzebęZawsze byliśmy skupieni na pracownikach, ale nie wiedzieliśmy do tej pory jakto robić.

Chcielibyśmy zacząć od czego nie zaczynać.

[00:19:42] Maciej: Nie zaczynać od nadkomunikacji haseł.Mówi się bardzo często, że w ogóle przy wszystkich strategiach bardzo ważnyjest ten poziom komunikacyjny. Natomiast w tym przypadku mam poczucie że imcichsze są te działania, tym lepiej dla całego projektu. Dlaczego?

Dlatego, że jeżeli mówisz No to my się też zajmiemy wellbeingiem, to od razu dostajesz pushback od ludzi, którzy mówią, no ale dlaczegowcześniej się nie zajmowaliście? Albo no dobra, ale czy myślisz, że to mi cośnaprawdę da? Ja mam inne pytanie, kiedy? Już mamy tyle obowiązków. I to jestkolejna rzecz, nie?

I teraz zaczynamy się znajdować w takim zamkniętym kole, wktórym oni mówią, mamy dużo obowiązków Żeby na to chodzić Potem informacje zpierwszego kwartału trafiają do zarządu i mówią słuchaj no ale wykorzystanietych działań które zrobiliście na poziomie 3%. No to koniec projektu. Więc tojest pierwsza rzecz to jest komunikacja.

Druga rzecz to jest trochę odejście od tej obsesjikalkulowania, jak każde działanie przełoży się na złotówkę. Bo w obszarzedobrostanu jest bardzo wiele działań których nie jesteśmy w stanie skalkulować.Nie chcę, żeby to zapewniało zbyt makabrycznie, ale jak policzysz, To że ktoś,nawet nie wiedząc o tym, że to się wydarzyło na przykład komuś działania takieuratowały życie.

Jak policzysz to, że gdyby tak nie było, to w organizacjiposzłyby kręgi od najbliższych współpracowników potem idąc coraz dalej, Jakpoliczysz tutaj, brutalnie mówiąc spadki efektywności, no ale też te ludzkieemocje i też przepalenie którego jesteśmy coraz bliżej jeżeli takie rzeczy siędzieją. Więc odejdźmy trochę od tej obsesji raportowania co tydzień jakie mamyparametry związane z well-beingiem.

Zacznijmy patrzeć na to w trochę dłuższej perspektywie. To jesttrochę tak jak, nie wiem, chcesz zrzucić kilka kilogramów i chodzisz te półgodziny na wagę i mówisz, o, sukces, 100 gram spadło. Nie popijaj wody wtedy,tak? No właśnie, to zaczynasz od razu kombinować, też widzisz jak manipulowaćtymi wynikami.

To teraz nie wypiję wody, wielki sukces bo tutaj trochę spadło.Więc odejdźmy trochę od tego. To jest wbrew intuicji organizacji, które lubiąwszystko mierzyć I chcą być data driven, ale ja zachęcam do tego, żeby mierzyćbardzo z głową, mierzyć powoli i na pewno nie mierzyć w krótkich okresach.

[00:22:07] Andrzej: Czyli rozumiem że organizacja znającsię najlepiej może dostosować skalowalne narzędzia do swoich potrzeb, że tojest indywidualizowany proces.

Jeżeli się zna. A się nie zna, to co trzeba zrobić?

[00:22:22] Maciej: Jeżeli się nie zna, to trzeba przedewszystkim zapytać ludzi, którzy będą głównymi beneficjentami. Zobacz jaka jestpułapka. Jeżeli działania well-beingowe projektujesz na poziomie HR-u, któryjest dużo bardziej świadomy tego, jak funkcjonuje człowiek ze względu chociażbyna swoje kompetencje psychologiczne, jeżeli projektujesz to na poziomiedecydentów którzy za to W końcu zapłacą, to nagle się okazuje że powstajeprojekt, który jest tak naprawdę nie dla dziewięćdziesięciu procent organizacji.

Więc pierwsza rzecz, która powinna się w ogóle wydarzyć to jestdobre zrozumienie jakie działania są potrzebne ludziom. Jak we wspomnianychwcześniej przykładach jeżeli uznasz że ludzie potrzebują bardziej działań wobszarze zdrowia fizycznego, Super, zróbmy coś w tym obszarze. Jeżeli poziomystresu wynikają z kultury menedżerskiej, to nie nazywamy tego w ogólewell-beingiem, tylko zajmijmy się zastanowieniem się, co tam takiego się dziejew tej kulturze menedżerskiej pracy z ludźmi.

Jeżeli to się znajduje w kilku punktach w organizacji któregenerują dużo napięć to może tam się trochę bardziej przyjrzyjmy. Nie majednego uniwersalnego rozwiązania, I nie ma też jednego uniwersalnegoblueprintu który możemy przyłożyć i powiedzieć, no to macie.

[00:23:39] Andrzej: Poniekąd dodałeś kolejną składową wtakim razie do tego, jak to robić lub nie robiąc tego, jak robić to źle.

Jeśli wprowadzamy Naszego sekretnego uczestnika kulturyorganizacji, jakim jest dobrostan i robimy to dobrze, to równocześnie musimyrównież badać jak zmienia się nasza populacja naszych pracowników, jakfunkcjonują z tym, jak im z tym jest, reagować na różne rzeczy, czyliwprowadzenie tego projektu podlega ciągłej iteracji, ciągłej obserwacji.

[00:24:13] Maciej: Bardzo agile'owo do tego podchodzimy.

[00:24:16] Andrzej: Myślę, że to jest dobre podejście.Mówi, że znamy te metody z wprowadzenia innych procesów w naszychorganizacjach.

[00:24:22] Maciej: Tak. Do tego musisz się oczywiściejakoś onarzędziować, czyli musisz mieć możliwości sprawdzania pulsu, czylijeżeli twoja organizacja robi raz do roku survey pod tytułem jak się masz, Toto co robisz w grudniu 2025, nie mówi ci absolutnie nic o tym, co się wydarzyłow styczniu 2025.

Więc jeżeli masz tutaj te możliwości jednak mierzenia się, i toteż można robić w bardzo inteligentny sposób, bardzo nieinwazyjny sposób, nawetw rytmach co dwutygodniowych…

[00:24:55] Andrzej: Takie

pulse checki?

[00:24:55] Maciej: Takie pulse checki tak, to wtedytrochę więcej wiesz i trochę więcej widzisz. To, co jest niezwykle ważne, żenam czasami szkoda czasu i brakuje nam czasu na prowadzenie prawdziwychgłębokich rozmów o tym, jak ty się masz w organizacji, jak jest twoje samopoczucieco się dzieje.

Czego one wymagają? Oczywiście zaufania, bo zobacz że obszar wogóle well-beingu to są dane albo medyczne, albo okołomedyczne i jeżeli nie matego zaufania, to są na pewno bardzo intymne. Paradoks polega tutaj na tym, żeorganizacje które najmniej tych działań wellbeingowych potrzebują, będąnajbardziej korzystały z działań wellbeingowych, bo to jest najbardziej podatnygrunt, żeby wszystko się działo.

Organizacje które najbardziej tych działań potrzebują, będąmiały największy procent nieudanych projektów Dlaczego Dlatego, że jeżelirzucasz te ziarna na całkowity ugór, jeżeli tam nie ma żadnych warunków żebycokolwiek wyrosło, to nic z tego nie wyniknie.

[00:26:02] Andrzej: Ja mam hipotezę.

Działania ukierunkowane na dobrostan mieszczą się w dośćszerokim marginesie interpretacji jako oddziaływania psychologiczne.

Psychologia może wywoływać lęk. Między innymi dlatego, że służyuświadamianiu a uświadomienie może być pierwotnym substratem do podjęcia zmianyi w organizacjach możemy się obawiać że te zmiany nie pójdą po naszej myśli ajesteśmy wszyscy w jakiś sposób ukierunkowani na cele. I teraz pytanie, czyrzeczywiście wprowadzanie tych rozwiązań nie będzie na pewnym etapieinterpretowane jako zagrażające?

[00:26:43] Maciej: Będzie, bo może stać na drodze do tegobardzo w duchu lat 80-tych 90-tych pojętego biznesu. Ja wielokrotnie słyszałemno to dobra to zbadajcie nas, tylko nie wchodźcie zbyt głęboko.

[00:26:58] Andrzej: Bo chcemy cyfry.

[00:26:59] Maciej: Bo chcemy cyfrę, ale tak za bardzo to,żebyście jeszcze nie dotknęli pewnych tematów które mogą być kłopotliwe.

Bo jeżeli powiemy naszym ludziom że w naszej organizacji sąwysokie poziomy stresu no to przegraliśmy. To jest też taka zabawa w kotka imyszkę, udawanie że ludzie nie wiedzą co się dzieje. Ale znowu mówimy tutaj omagicznym myśleniu. W magicznym myśleniu bardzo często kiedy coś nazywasz To tosię dzieje.

Więc do czasu kiedy my nie nazwiemy tego, że na przykład mamyniską kulturę menedżerską, albo że mamy bardzo środowisko które generujewysokie poziomy stresu to nie ma problemu to rozchodzimy.

[00:27:36] Andrzej: Aha,

ale to się toczy pod spodem

[00:27:38] Maciej: To tak jak

się śmieje trochę, jak w starszym pokoleniu mówi się często, aja nie chodzę do lekarza bo jak pójdziesz to zawsze coś znajdą i potem trzebasię będzie leczyć.

No i jest trochę tak w organizacji, a nie dotykajmy tegowell-beingu zróbmy te plasterkowe działania, nie pozwólmy ludziom którzynaprawdę to zrozumieją i dadzą nam nasz blueprint, nie pozwólmy im wejść zagłęboko, bo jeżeli wejdą za głęboko, to nagle się okaże że wcale nie jesteśmytacy fajni, jak nam się mogło wydawać, ludzie się rozkleją, przestaną pracować,zamykamy firmę.

[00:28:08] Andrzej: Niesamowite nie? Boimy się takichrzeczy. Znowu dodefiniowałeś dobrostan, gdyż usłyszałem że ta diagnozadobrostanu jest ukierunkowana na profilaktykę. To, że dowiesz się, ktoś Cipowie ej, słuchaj ludzie są zestresowani Nie zmienia tego, oni się nie stalizestresowani z tego powodu tylko zostało to dostrzeżone, natomiast być możeTwoja organizacja uniknie nadchodzących gigantycznych rotacji w najbliższympółroczu.

[00:28:40] Maciej: Tak. Pytanie czy wszyscy w biznesie sąw stanie pociągnąć prostą linię od jednego wydarzenia do drugiego Bo ja mampoczucie że właśnie ta kadencyjność, myślenie biznesu kadencjami, ono bardzoczęsto unika łączenia kropek które znajdują się kilka kwartałów od siebie. Iwymaga to bardzo dużej świadomości bardzo dużej dojrzałości.

Ja znam takie biznesy może nie jest ich bardzo dużo, ale znamtakie biznesy które potrafią zobaczyć kropkę w W którymś tam miesiącu roku 2025i powiedzieć ok, zacznijmy coś z tym robić, bo tutaj wracamy do tejprewencyjności versus też reaktywności, bo w 2027 będzie nas to kosztowało. Wnaturze ludzkiej jest też coś takiego, że te 2027 rok jest tak daleki, że tybyć może nie chcesz jeszcze nic robić w tym kierunku, bo czeka cię jeszcze 2026po drodze.

I dlatego bardzo często te działania są właśnie plasterkowe.

[00:29:42] Andrzej: Wprowadziliśmy wellbeing worganizacji. Niech sobie nawet nie działa w cieniu Zrobiliśmy to old school.Powiedzieliśmy wszystkim, mamy dla was to, o co prosiliście ponieważ udało namsię dostrzec jakie są zapotrzebowania pracowników.

Wprowadziliśmy świetne rozwiązania Staramy się zadbać o ichkompletność, ale okazuje się, że w metrykach zaangażowanie pracowników jestminimalne Rozczarowuje nas to bo liczyliśmy na to, że przynajmniej połowabędzie korzystała, a korzysta kilka procent. Czy to jest źle z twojejperspektywy?

[00:30:16] Maciej: To nie jest źle, dlatego że robiącdziałania czyli budując cały ten ekosystem well-beingowy, czyli mówimy tutaj ozabezpieczeniu ludzi poprzez wzmocnienie kultury, poprzez danie im dostępu donarzędzi, które pomagają im dbać o zdrowie i tutaj znowu mówimy o zdrowiu ifizycznym i psychicznym Jeżeli im to dasz to bardzo często fakt, że oni z tegonie korzystają bezpośrednio jest również sygnałem, że po prostu mająbezpieczeństwo na wysokim poziomie Nie możemy tutaj szukać jakichś fałszywychkorelacji i to też trzeba bardzo dobrze podchodzić do tych danych.

Ja często widzę, że dane well-beingowe to jest trochę jakwróżenie z kart, że wykładasz te pięć kart i mówisz no dobra, to jaka to jestopowieść o nas i właściwie kilka opowieści będzie pasowało na raz. Więczachęcam wszystkich do tego, żeby było to nadal doświadczenie data driven, ależeby tutaj dane nie opowiadały nam tej historii którą chcemy usłyszeć a niehistorii która naprawdę się dzieje.

Co więcej… Nie porównujmy danych z innych elementów naszegobiznesu do tego jak działa well-being. Albo innych organizacji. Tak, alboinnych organizacji też, chociaż tutaj pewnie pracując z dobrymi ekspertami,benchmarki mogą ci w czymś pomóc, bo jeżeli jesteś w branży finansowej iokazuje się, że twoje parametry są naprawdę najniżej z wszystkich banków izaczynasz to potem łączyć z tym, że np.

ludzie rotują, to masz trochę też odpowiedź co się wydarzyło.

[00:31:48] Andrzej: Możesz

mieć organizację w której na przykład w strukturze jestznacznie większa reprezentacja osób pracujących fizycznie niż biurowo i ichczas chociażby do możliwości skorzystania z rozwiązań cyfrowych może byćograniczony. Rozumiem że do nich też trzeba dotrzeć i zaproponować im adekwatnedo ich potrzeb i możliwości czasowych rozwiązania.

[00:32:07] Maciej: Tak, to co mówisz to w ogóle rozbijmysobie to na dwa poziomy. Pierwsze czyli kanały. To nie jest tak, że mystworzymy kanał i do niego ludzie przyjdą czyli kanał webbingowy, w którymbędziemy komunikować, robić rzeczy tam ludzie przyjdą. Nie. My musimy zwebbingiem trafić do kanałów, w których ludzie są.

Więc jeżeli na przykład pokój socjalny w fabryce jest tymmiejscem gdzie najwięcej ludzie spędzają tego czasu nieobciążonego bezpośredniąpracą, to my tam powinniśmy być z naszymi działaniami a nie na kanaleTeamsowym, z którego skorzysta np. biuro. To jest bardzo, bardzo moim zdaniemtaka istotna różnica w podejściu.

[00:32:45] Andrzej: Indywidualizujemy znowu pod swojąorganizacją Tak bardzo

[00:32:47] Maciej: mocno indywidualizujemy i opowiadamyhistorię o tym, co się udało bardziej niż prezentujemy katalog rozwiązań.

[00:32:57] Andrzej: Właściwie podałeś w tej chwili metodęjaką należy wdrażać czyli komunikację.

[00:33:02] Maciej: Komunikacja i tutaj naprawdę pomagająteż historie sukcesu bardzo pomagają historie też w ogóle organizacyjne, bomusimy zbudować poczucie zaufania że To są prawdziwe działania wychodzące zdobrej intencji i to nie są działania które też monitorują, co się dzieje zludźmi.

To jest w ogóle doświadczenie wielu organizacji którekorzystają z różnego rodzaju platform webbingowych i tak dalej. Czyli jak tozrobić, żeby zgasić ten niepokój, że pracodawca kontroluje, na jakim poziomiejest moje zdrowie?

[00:33:40] Andrzej: Jestem pracownikiem HR-u, taki case.Wprowadziliśmy rozwiązania w zeszłym roku, ale góra nie jest zachwycona.

Statystyki zaangażowania są mizerne, próbujemy wytłumaczyć żeit's ok, daliśmy dostęp, daliśmy możliwości, ale pojawia się widmointerpretacji, że to jest porażka, porażka wdrożeniowa, że to się nie udało.Czy to jest sygnał do tego żeby się wycofać z tej strategii? Czy to jest sygnałdo tego żeby zaprzestać

[00:34:13] Maciej: To jest dobre pytanie.

Moja pierwsza odpowiedź w ogóle jest taka, że dajmy krok dotyłu i zapytajmy się, czy my dobrze sprzedaliśmy historię o tym, co robimy wgórze bo to też zarządzanie tutaj stakeholderami będzie absolutnie kluczowymelementem jak przy każdej transformacji. Natomiast czy my powinniśmy tutajzamknąć temat?

Też nie. Nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Czasami zamknięcie,zresetowanie, wyciągnięcie wniosków ale nie na zasadzie nie udało się, tylkozrobienie sobie pełnego retro, przyjrzenie się, gdzie żeśmy zawiedli i takdalej i nawet potem powiedzenie ludziom, słuchajcie, wracamy do was w nowejodsłonie. Tak jak sklepy wywieszają sobie często podczas remontu taką kartkę.

Wysłuchaliśmy was. – Tak wysłuchaliśmy was i przyznanie się dotego Znowu jest bardzo duży element bezpieczeństwa. Moja organizacja potrafipowiedzieć, że coś nie wyszło i wyciąga z tego wnioski dlatego że my mieliśmywpływ na to jako ludzie. Więc czasami to jest bardzo dobre rozwiązanie. Aleczasami trzeba kontynuować i trzeba przejść do przodu, dlatego że być może małakorekta kursu zmienienie kilku parametrów da nam więcej.

Wszystko to wymaga bardzo obiektywnej analizy tego, co sięwydarzyło jak się wydarzyło i zrobienia sobie takiego pełnego retro i niepozwolenia sobie, żeby powstały narracje, które czasami są łatwe, np. nie udałosię, bo byliśmy w innych transformacjach i to dlatego się nie udało akuratteraz.

[00:35:40] Andrzej: Maćku, mam do Ciebie pytanie, bopatrząc na typowego pracownika dostaje możliwości korzystania z różnychnarzędzi wsparcia, w tym wsparcia psychologicznego, co może powodować żePracownik nie będzie czuć się komfortowo i nie będzie chcieć skorzystać z tychusług.

[00:36:04] Maciej: Nie będzie widzieć wartości, niebędzie mieć zaufania i nie będzie mieć czasu. Brak wartości to jest bardzoczęsto Niekomunikowanie tego, po co to tak naprawdę robimy i co to nam da, żepozostawienie czegoś na poziomie dużej definicji właśnie z obszaru chociażbypsychologii. Druga rzecz, nie będzie mieć czasu, czyli z jednej stronywprowadzimy rozwiązanie, ale potem będziesz cały czas walczyć Z menadżerami oto, żeby wygospodarować czas na skorzystanie z tego.

Wielokrotnie że ja prowadzę dużo warsztatów czy to onlinenowych czy na żywo, ja widzę jak ludzie walczą o to, żeby na takie warsztatysię wyrwać. Zresztą menadżerowie bardzo często mówią, słuchaj no dobra,kupujemy taki warsztat a potem w trakcie tego warsztatu próbują aktywniewyciągnąć ludzi, bo jest klient.

I teraz co to robi? To pokazuje wiesz co, jest biznes Dalekodaleko daleko i potem jest well-being i to jest problem. No trzecia rzecz, októrej już dużo żeśmy mówili, czyli zaufanie, brak zaufania. No to trzeba znowudać kilka kroków wstecz i zastanowić się, dlaczego w organizacji nie mazaufania, dlaczego my bardzo często outsourcując te działania do zewnętrznychpartnerów, którzy trzymają nasze dane i tak dalej, my cały czas mamy obawę żemój pracodawca na przykład wie, że ja rozmawiałem z psychologiem Ergo coś wmoim życiu jest nie tak, coś wymaga kursu korekty, jest bardzo dużo też mitów.

My cały czas jesteśmy, Andrzej w kulturze która jest corazlepiej znowu ale to może też jest perspektywa dużych miast. W kulturze w którejwizyta u psychologa a już nie daj Boże wizyta u psychiatry, jest czymś bardzostygmatyzującym

[00:37:49] Andrzej: Ja sobie pomyślałem że tytuł webinaruteż może być stygmatyzujący, bo pamiętam takie doświadczenie, gdy w organizacjizakomunikowano spotkanie w profilaktyce używania substancji psychoaktywnych ipojawił się pewien dyskomfort polegający na tym, czy jeśli ja przejdę jakopracownik na takie spotkanie to czy to oznacza, że ja mam problem, czy ktoś zmoich bliskich ma problem, bo dlaczego ja się tym interesuję.

[00:38:13] Maciej: Ale to jest właśnie ta gra, o którejmówiliśmy, że jeżeli ty cały czas myślisz czy moje działanie będzie inaczejzinterpretowane, to jest brak bezpieczeństwa Absolutnie się zgadzam i teżwidziałem takie case'y, że źle zatytułowany webinar powodował, że ludzie niechcieli, żeby ktoś zobaczył ich na tym.

[00:38:33] Andrzej: Jak to dobrze

zrobić?

[00:38:35] Maciej: Jak to zrobić dobrze? Znowu zanimzatytułujesz webinar, to powinieneś się zakontraktować trochę z twoimi ludźmijak korzystać z tych rzeczy, po co one są, ale też oswajać i normalizowaćrzeczy. Czyli wycofywać się z tych bardzo niezrozumiałych i dla wszystkichpojęć. Moim ulubionym hasłem jest rezyliencja.

Ok, jest hot, tylko co to tak naprawdę znaczy? To brzmi jakjednostka chorobowa dla takiego statystycznego pracownika. Po co on się mazapisać na ten webinar? Jeżeli powiesz to bardziej po ludzku, jeżelizatytułujesz to bardziej bliżej pracy, którą oni wykonują To myślę, że będzieszmiał też większe zapisy i potem mniejszą obawę, żeby na czymś takim siępojawić.

[00:39:21] Andrzej: Czyli

co, raczej jak poradzić sobie ze zmianą jak odbudować się pokryzysie?

[00:39:26] Maciej: Ja bym szedł nawet jeszcze w kierunkuwiększej konkretyzacji, czyli nazywałbym taką zmianę. Nawet nie stawiałbym tegopytania, bo zobaczyłem, że webinary często mają pytanie w tytule, a mypowinniśmy stawiać raczej stwierdzenia, czyli jakąś tezę, czyli poradźmy sobielepiej z.

I tutaj wtajesz na nazwę zmiany. To są takie mikro rzeczy i onesą bardzo czułe na słowa Ale musimy tutaj właśnie myśleć o tym, jak rzeczy będąpotencjalnie interpretowane Czyli wchodzimy

[00:39:57] Andrzej: zawsze w profil odbiorcy, którym jestpracownik, który może być, ale może też przestraszyć się i nie byćzaangażowanym w udział w takim wydarzeniu.

Rozumiem że tutaj to, że nie, że dopowiadamy O czym będzie tospotkanie dokując je do konkretnych wydarzeń, też od razu zapobiegamy lękowi,że jeśli zaczynamy mówić o zmianach to nie, że przepowiadamy duże zmiany worganizacji i przygotowujemy populację bo zaczyna z tyłu głowy chodzić małytaki chomiczek w kółku i kręcić, że będzie afera.

[00:40:28] Maciej: Miałem taki przypadek dokładniewczoraj kiedy rozmawiałem z menadżerką zespołu, która mówiła że przygotujmynaszych ludzi, bo będzie przejęcie będzie zmiana menadżera, to inna osobabędzie wchodziła w buty już funkcjonującego menadżera. I zróbmy przy okazji tow ramach szkolenia jak przygotować się do zmiany.

Ja mówię no dobra, wysyłacie sygnał na zasadzie ustaw wszystkiebarykady, zamknij drzwi, zakryj okna i czekaj, aż nadejdzie fala. To jednozdanie jest w stanie wywołać taki sygnał obronny, a my tego naprawdę niechcemy. W ogóle te działania well-beingowe, powiedziałeś bardzo ważną rzecz,powinno się projektować z tym end-userem w ogóle w absolutnym centrum, w takichpodejściach jak design thinking czy też inny, kiedy my zaczynamy rozmowę znajwiększym beneficjentem rozwiązania, nie myślimy co, Tylko myślimy bardziejdlaczego a potem jak.

[00:41:31] Andrzej: Jesteś konsultantem biznesowym,wspierasz HR-y. Jesteś w obecności firmy która zgłasza się do Ciebie i mówi, żechce coś zrobić z tym well-beingiem Panie Maćku. Jakie zadajesz im pierwszepytania Jakie jest to pierwsze pytanie? W jaki sposób orientujesz się o tychpotrzebach?

[00:41:52] Maciej: Pierwsze pytanie jest, z kim u wasmogę porozmawiać z waszych pracowników.

[00:41:57] Andrzej: Czyli robisz jakościowe

badania?

[00:42:00] Maciej: Jakościowe, tak. Wiem że to nie jestnajlepszy czas dla jakościowych badań bo staramy się obcinać koszty najakościowych badaniach ale dla mnie jakościowe badania, nawet jeżeli one niemają skali One zawsze będą dużo bardziej informacyjne niż jednak sprzedaniepewnej narracji która idzie z tych bardziej zcentralizowanych częściorganizacji

[00:42:24] Andrzej: Czyli chcesz z

pracownikiem rozmawiać?

[00:42:25] Maciej: Chcę porozmawiać z pracownikiem

[00:42:26] Andrzej: Czyli potrzebujesz

imersji w bycie w roli pracownika w tej organizacji zanimprzejdziesz do wersji demo.

[00:42:33] Maciej: Dokładnie tak. Jeżeli, znowupowiedziałaś Haszo, coś zrobić z tym well-beingiem ja wiem, że trochężartujesz, ale to już u mnie też zapala pewne światełka bo najczęściej potakiej rozmowie pojawia się hasło no to co, zrobimy jakiś webinar o zażądaniustresem i na tym się kończą działania.

Jeżeli chcemy do tego podejść rzeczywiście poważnie topowinniśmy trochę zainwestować w fazę odkrycia To tak naprawdę się dzieje zanimprzejdziemy do fazy projektowania narzędzi. W webbingu nie powinno się kupowaćnarzędziowo, na zasadzie to nie jest katalog i mówisz to sobie wezmę, to sobiewezmę, to sobie wezmę, tylko raczej powinno się zastanawiać z czego w ogólewychodzi nasza potrzeba.

Oczywiście Są takie rzeczy, które w organizacji powinny zawszebyć, takie jak wsparcie psychologiczne, dostęp do psychologów, to są takie, nonie ma organizacji w której to się nie przyda, to powinno być, ale dużo rzeczyjest bardzo zmiennych i zależy od tego, co organizacja w

danym momencie potrzebuje.

[00:43:32] Andrzej: W danym momencie może mieć określonepotrzeby, co nie oznacza, że za pół roku nie pojawiają się nowe.

Czyli rozumiem że szukamy jakichś bardziej holistycznychrozwiniętych szerokokątnie rozwiązań Czy pamiętasz jakieś wdrożenie, które nieposzło? I takie możliwe może pierwsze z takich, które ty miałeś jakodoświadczenie swoje. Wdrożono rozwiązania well-beingowe w organizacji, alebardzo, bardzo źle się to potoczyło.

Co byś zrobił inaczej Co byś zaproponował jako lepszerozwiązanie? Dzisiaj z twoją wiedzą

[00:44:05] Maciej: Pierwsza rzecz w

ogóle powiedziałbym że słuchajcie, nieudane wdrożenia Bardzoczęsto są najlepszymi danymi co możemy zrobić najlepiej następnym razem.Pierwsza rzecz, którą bym na pewno zrobił nawet myśląc o jednym bardzokonkretnym, to nie pozwoliłbym na takie ciche tak z poziomuzarządowo-menedżerskiego, tylko bym dużo mocniej przepracował, To, jak ciludzie rozumieją well-being i czy są w 100% z nami na pokładzie.

Bo

jeżeli oni tylko będą patrzyli na to z boku, jak przy każdejtransformacji, jeżeli leadership patrzy na to z boku, nawet nie wyrażającswojej niezgody, to to jest takie 9 na 10 takich transformacji się nie udaje.

[00:44:50] Andrzej: Znaczy tutaj zasada no nieważne co,ale ważne, żeby zrobić cokolwiek ma zastosowanie?

[00:44:57] Maciej: Niestety nie, bo możesz spalić teren.I znowu perspektywa, czy my naprawdę chcemy pomóc ludziom, czy też mamy dozrealizowania określone cele, bo pamiętaj, że działania well-beingoweteoretycznie są częścią ESG, bardzo często organizacje muszą raportować ESG,więc jeżeli w twoich dokumentach pojawia się, że no dobra zrobiliśmy to i to ito, to od razu są jakieś punkty do ESG, To nie jest tak, że dobrymi chęciamitutaj wszystko zrobimy i zrobienie czegoś może wręcz otworzyć te przysłowiowewrota do piekieł.

Sugeruję zawsze, żeby takie działania poprzeciła jakaś dłuższarozmowa z ludźmi, czego chcecie, czego potrzebujecie. My się boimy tego pytaniabo co, jak nam powiedzą, chcemy mieć mniej pracy?

[00:45:49] Andrzej: Byłoby

to piękne. Teraz jest pytanie, czy możemy sobie na to pozwolić

[00:45:53] Maciej: No, więc to jest poważne poważnewyzwanie. Nie, nie robiłbym rzeczy od tak, bo jest na przykład MiędzynarodowyDzień Well-Beingu Albo Międzynarodowy Dzień Zdrowia Psychicznego.

[00:46:05] Andrzej: Czyli nie punktowe wydarzenia?

[00:46:07] Maciej: Nie, porozmawiałbym z mądrymi ludźmi,którzy mi powiedzą, czego uniknąć itd. To nie są intuicyjne zawsze też rzeczy.

[00:46:14] Andrzej: Ja z kolei z mojej tożsamościzawodowej, jak słyszę odpowiedź na pytanie, czego potrzebujesz chciałbym miećmniej pracy, to ja miałbym jeszcze szereg pytań. Żeby dowiedzieć się, bo byćmoże za tymi pytaniami będzie odpowiedź co z tym zrobić i może to jest naprawdętak zwany low-hanging fruit, czyli kwestia małej reorganizacji, któraprzyniesie znaczącą poprawę funkcjonowania dużej grupy ludzi.

[00:46:37] Maciej: Narzędzi narzędzi pewnych zmianprocesów, to jest dużo rzeczy, dużo rzeczy w well-beingu nie kryje się wpsychologii, tylko w czasami nawet w zarządzaniu przestrzenią architekturą zrozwiązaniami IT. Więc to nie jest tak, że my się tutaj ograniczamy tylko dodziałań psychologa czy

psychiatry.

[00:46:58] Andrzej: Powiedziałeś, jaką dużą wartościąjest tzw. celebrate failures, czyli radowanie się z porażek poprzez możliwośćdotknięcia materiału poznawczego możliwości uczenia się wyciągania wniosków.Ale raz na jakiś czas chcemy mieć taką małą celebrację zwycięstwa. Zakładamy żewdrożono W przemyślany sposób i rzeczywiście implementując w całej organizacjiw jej strukturze rozwiązanie well-beingowe.

Czy możemy się tym chwalić?

[00:47:26] Maciej: Możemy

się tym chwalić. Możemy się tym chwalić a najlepiej jestmikrofon dać ludziom i powiedzieć, chcecie się tym pochwalić? Jeżeli oni chcąsię pochwalić, to jest to najlepszy myślę, prezent który my możemy sobie daćjako ludzie wprowadzający wellbeing. Jak wiadomo znowu wkraczamy tutaj w terenbardzo poufnych danych więc wyciąganie tych historii na siłę nie ma żadnegosensu, ale dajmy ludziom ten mikrofon.

I to jest ciekawe że tutaj powinny się znaleźć działania takiecross-organizacyjne, I cross-poziomowe, dlatego, że tutaj będzie bardzo ważne,żeby na wczesnych szczególnie etapach tematami chwalili się właśniemenadżerowie. Tutaj to modelowanie na poziomie mojego bezpośredniego menadżerajest kluczowe.

Jest dużo badań które pokazują, że jeżeli mój bezpośrednimenadżer Nie jest well-beingowy, przychodzi do pracy zmęczony, ma negatywnemyślenie, ma słabe relacje ze swoimi bliskimi, to mi będzie bardzo trudno byćwell-beingowym w swojej pracy. Więc jeżeli potrafimy znaleźć te historieinspirujące i pokazać że w tej organizacji da się pracować może dużo, Ale beztakich poświęceń które nam niszczą well-being, to to może być dużo bardziejinspirujące niż wszystko inne, co zrobimy.

[00:48:42] Andrzej: Znaczy w tej komunikacji mogą byćjakieś zagrożenia tak zwane well-being washing.

[00:48:47] Maciej: Mogą być, ale to znowu wracamy dotego, co się udało osiągnąć Moim raportowaniem sukcesu jest to, że na webinarzepojawiło się tyle i tyle osób, albo zrobienie zdjęć w biurze i pokazanie, że tosą fajne działania, nie chcę tutaj nikogo demotywować.

Natomiast pojawia się pytanie – so what? Co się tak naprawdęzmieniło? Czyli to jest sukces? Wiadomo czy to jest sukces bo sukces ma zawszewielu ojców, ale mam poczucie że musimy się zastanowić poważnie nad tym, jakuniknąć momentu w którym ludzie powiedzą, że zrobiliście to tylko po to, żebysię móc z tym pochwalić na rynku żeby wykorzystać to employer brandingowo itd.

[00:49:38] Andrzej: Czyli jesteśmy spójni? Jesteśmyspójni, dbamy o to, żeby nie komunikować incydentalnych zdarzeń tylko najpierwzbudować faktycznie działającą nawet w tle ale w trwałym DNA organizacjidbałość o to w Rostan. Czy to się może przełożyć na życie codzienne osoby pozapracą?

[00:49:59] Maciej: Absolutnie. Praca dzisiaj wpływa nanasz well-being dużo bardziej niż wszystko to, co robimy poza pracą.

Oczywiście są zawody, które potrafią zostawić głowę w pracy iwyjść ze świeżą głową i żyć dalej. I wtedy mają inne typy obciążeń, ale dlawiększości z nas praca rzadko kiedy kończy się, w momencie kiedy wychodzimy Znaszego komputera przenośni, czy też wychodzimy z biura. Więc my przedewszystkim robimy to po to, żeby nie było takiej drastycznej różnicy pomiędzytym cyklem praca życie po pracy.

Bardzo często, i to jest myślę, że jest dużo takiej mądrościludowej, że im bardziej łapiesz w organizacji ludzi, którzy mówią o rany jak todobrze, że już piątek albo o, w poniedziałek już żyję tylko do weekendu to tojest najlepszy znak Że coś jest nie tak. Że jeżeli już w poniedziałek myślisz oweekendzie, to znaczy, że coś jest nie tak tutaj poukładane.

[00:50:55] Andrzej: Czyli rozumiem, że dążymy do tego,żeby z dystansem oczywiście do tego ludzie po prostu cieszyli się, że to jestnormalny dzień pracy, po którym też czekają ich fajne rzeczy.

[00:51:04] Maciej: Tak żeby nie kończyli go na takimstanie zmęczenia, że nic potem nie mogą z tym zrobić. I wiesz wracając domenedżerów Prowadzę różnego rodzaju spotkania managerskie i wiesz czasamipowala mnie taka refleksja, że siedzisz z ludźmi którzy osiągnęli zewnętrzniebardzo, bardzo dużo,

ale jak zaczynają w swoim zaufanym gronie mówić trochę więcej, toczęsto okazuje się, że wracają do domu i nie mają siły już absolutnie na nic.

Zrobią takie podstawowe rzeczy, a potem o tej godzinie 21zastanawiają się, co ja teraz mam zrobić ze sobą, włączyć telewizor nie włączyćPosiedzieć, poczytać nie poczytać i bardzo często nie potrafią nic z tym czasemzrobić. Chyba nikt z nas tego nie chce.

[00:51:49] Andrzej: Maćku, to podpowiedz jakie wedługCiebie są trzy rzeczy, które pomagają nam lepiej zarządzać energią?

[00:51:57] Maciej: No na pewno jakakolwiek formaaktywności fizycznej, tutaj nie ma cudów że nie możemy mówić o well beingu żeto są tylko rzeczy, które dzieją się w naszej głowie. Jeżeli nie masz dobrzepoustawianych swoich rutyn nie mówimy tutaj o bieganiu maratonów, mówimy tutajpo prostu o tym, że jakaś forma aktywności Jest nam potrzebna a ona generujeenergię i pomaga nam lepiej funkcjonować.

Druga rzecz którą bym podpowiedział, to myślę, że znalezieniesobie Takiego zrozumienia w ogóle swojego rytmu też działania, nie działamywszyscy tak samo i przez to, że popandemicznie też trochę inaczej podchodzimydo swoich kalendarzy i pracodawca też to powinien rozumieć To czasami osobabędzie miała dużo wyższą energię jeżeli przyjdzie do pracy o godzinie 11 ipopracuje dłużej niż wymuszenie energii innych ludzi na tej osobie.

to jest taka druga rzecz. Na trzecia rzecz, mieć jakieśregularne rytuały regulowania swojej relacji też z pracą Czyli umiejętnośćjednak stawiania pewnych granic w pracy. Mówi się bardzo dużo, że w ogóleodporność będzie w dużym stopniu zależała w związku z tym też to, co się dziejeenergetycznie w naszym życiu, od tego, ile my mamy i jak dobrze stawiamy tegranice.

To jest coś, czego też nieczęsto potrafimy.

[00:53:31] Andrzej: Jak dobrze rozumiem są to cechy,kompetencje, których można nabrać Również w prawidłowo wdrożonych procedurachwell-beingowych w organizacji będąc pracownikiem. Maćku, bardzo Ci dziękuję. Tobyła niezwykle karmiąca rozmowa.

[00:53:47] Maciej: Dziękuję.

[00:53:48] Andrzej: To był program Dobrze Powiedziane.

Ja nazywam się Andrzej Silczuk, a naszym gościem był Maciej Żylewicz trener biznesu specjalista od wsparcia HR-ów.

[00:53:56] Maciej: Dziękuję Ci Dziękuję za zaproszenie..

‍