Misja: Rozwój w rozproszonej firmie

Szkolenie rozproszonych zespołów jest ogromnym wyzwaniem. A jednak firma Würth Polska Sp. z o.o. odnosi na tym polu sukcesy. Czym jest, stosowana przez nią, zasada 70-20-10? Jakie rozwiązania wspierają rozwój pracowników? I dlaczego w dzisiejszych czasach jest on tak ważny? W nowym odcinku cyklu Firma, która wspiera gościmy Annę Falkowską z firmy Würth Polska, doświadczoną managerkę, coachkę i profilerkę behawioralną. Zapraszamy!

00:00:00 Wprowadzenie

00:01:47 Świat VUCA i BANI – dlaczego potrzebna jest adaptacja

00:03:49 Neuroplastyczność i potrzeba nowych doświadczeń

00:06:32 Struktura Würth Polska i specyfika zespołów

00:07:52 Model 70-20-10 w rozwoju pracowników

00:13:43 Networking i uczenie się między handlowcami

00:17:36 Szkolenia online i stacjonarne

00:19:47 Microlearning, podcasty i kursy jako proces

00:23:19 Popularne tematy rozwojowe – asertywność i przywództwo

00:26:25 Różnice w potrzebach kobiet i mężczyzn w rozwoju

00:27:20 Wyzwania i trudności we wdrażaniu programów rozwojowych

00:34:56 Co wyróżnia wspierającą organizację

‍

Transkrypcja:

Dr EwaHartman: Analfabetą XXI wieku niebędzie ten, kto nie umie pisać i czytać, ale ten, który nie umie się uczyć,oduczać i uczyć na nowo. Te słowa wypowiedziane przez Alvina Tofflera, pisarzai futurologa, który poruszał w swoich pracach temat rewolucji cyfrowej i jejwpływu na świat biznesu, jak i kulturę, są bardzo aktualne w tych pędzącychczasach. A żeby się uczyć i sięgać po nowe, pożegnać to, co nam nie służy –ludziom, pracownikom, właścicielom firm, twórcom czy propagatorom idei –potrzebna jest otwarta głowa, zaopatrzona w ciekawość i dużą dozę samoświadomości,w tym wiedzę o własnych talentach, nawykach, adaptacyjnym i nieadaptacyjnymsposobie działania.

A dlaczego? Odpowiedź przynoszą modele opisujące rzeczywistośćktóre często stosuje się wymiennie, nie tylko chronologicznie, czyli modele VUCA(zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność) i BANI (kruchy,niespokojny, nieliniowy, niezrozumiały). Oba te koncepty choć różnią sięszczegółami, wykazują na pewną istotną rzecz wspólną – to jest niestabilność inieprzewidywalność otaczającego nas świata. A z nich wynika potrzeba czujności,szybkiej reakcji i adaptacji.

I właśnie otwarta, wyposażona w ciekawość głowa, osadzona wśrodowisku które wspiera rozwój, jest w stanie nam to wszystko zapewnić. Wświecie VUCA i BANI jednostka organizacyjna nie może polegać wyłącznie naznanych metodach. Konieczność ciągłego uczenia się staje się wręcz warunkiemprzetrwania. Biznes nie jest już domeną stabilnego planowania na dekady wprzód. Dziś firmy muszą być gotowe na szybkie zmiany i poszukiwanie rozwiązań –często wśród zupełnie nieoczywistych ścieżek. Ponadto świat korporacji sięautomatyzuje, przerzuca dające się zrutynizować czynności pod zarząd sztucznejinteligencji.

A co zostaje nam, ludziom? Zostaje nam rozwiązywanie bardziejzłożonych problemów, innowacja, kreatywność oraz współpraca. Bo bez współpracyzarówno rozwiązywanie problemów, jak i innowacja są nieosiągalne. Jak zatemrozwiązywać złożone problemy, współpracować sprawnie? Trzeba się uczyć, aleuczyć szeroko, by łączyć odległe idee, nie promować jednego linearnego sposobumyślenia, gdzie wszystko, krok po kroku, za sobą podąża, ale eksplorować różnepunkty widzenia, zadawać odważne pytania. W świecie biznesu uczenie się oznaczarozwój pracowników, ale nie tylko przez pryzmat użyteczności biznesowejprzekazywanej wiedzy, czyli nie zagłębianie się w produkt, Excel, robienieprezentacji.

Rozwój to eksplorowanie tajników komunikacji, tego jak działamózg, improwizacja, a nawet, jeśli to potrzebne, ikebana. Bo wąskie podejściedo kompetencji i wiedzy sprawia, że bańka, w jakiej się znajdujemy, sięwzmacnia. Jej ścianki stają się mniej przepuszczalne i zamiast patrzeć corazszerzej, de facto ograniczamy sobie pole widzenia.

To tak jak w powiedzeniu, że „kiedy masz młotek, wszystkowygląda jak gwoździe”. Czyli w środowisku, któremu uczenie się jest obce, każdanowa idea przestaje pasować, nawet nie mając szans na to, żeby zabrać głos.Każda nowa osoba przeszkadza, bo burzy ładnie poukładane, choć już dawnoprzykurzone klocki.

Do tego pamiętajmy o neuroplastyczności, zdolności mózgu dociągłego rozwoju i adaptacji poprzez tworzenie nowych połączeń międzyneuronami, przekształcanie wzorców myślenia. Jednak by skorzystać z tejneurobiologicznej podstawy uczenia się, potrzebujemy nowego – nowych treści,doświadczeń, rozmów, zachwytów. Jeśli utkniemy, staniemy się mistrzami, alemistrzami stagnacji. Będziemy lepsi w szukaniu problemów, lepsi w tworzeniuwymówek, lepsi w zaklinaniu rzeczywistości czy powtarzaniu „Kiedyś to było, ateraz…”.

Już nie stać nas na ten luksus. Firmy, które chcą przewodzić wswoich branżach, muszą świadomie inwestować w procesy rozwijania umiejętnościprzyszłości, tworzyć przestrzeń do eksperymentowania, nawet z potencjalnymryzykiem do popełniania błędów. Muszą wspierać uczenie zwinne, które kładzienacisk na szybkie testowanie, zachęcać do zadawania pytań, kwestionowaniastatus quo. A Alvin Toffler przypomina nam, że sukces organizacji zaczyna sięod człowieka. Świadomego swoich predyspozycji i otwartego na naukę i gotowegodo działania. Niech inspiracja wzmocni naszą gotowość, bo świat nigdy niebędzie się już zmieniał tak wolno, jak teraz.

Moją gościnią jest manager do spraw szkoleń Würth Polska z 15-letnimdoświadczeniem w rozwoju ludzi w międzynarodowych organizacjach. Obecniewspiera rozwój rozproszonych zespołów, projektując i prowadząc programyrozwojowe, indywidualne ścieżki kariery oraz inicjatywy talentowe. Posiadawykształcenie coachingowe i jest dyplomowanym profilerem behawioralnym. AnnaFalkowska. Dzień dobry, Aniu.

AnnaFalkowska: Dzień dobry, bardzo mimiło. Dziękuję za zaproszenie.

Dr EwaHartman: A ja się bardzo cieszę, żedo nas przyszłaś. Cieszę się z wielu powodów. Po pierwsze, uwielbiam rozwójpracowników i chcę się sama dowiedzieć o nim jak najwięcej. Nasi odbiorcy teżsą zainteresowani rozwojem pracowników. Ja takie mam do Ciebie pytanie – czy słyszałaśtakie stwierdzenie: „Bo nasza organizacja to jest specyficzna”?

AnnaFalkowska: Ewa, ciągle je słyszę.

Dr EwaHartman: Ciągle je słyszysz?

AnnaFalkowska: Ciągle jesłyszę, tak.

Dr EwaHartman: I ja je słyszę cały czasjako trenerka, „bo nasza organizacja jest specyficzna” i to rozumiem. Dlaczegotak mówimy? Bo, po pierwsze, wydaje nam się, że jesteśmy wyjątkowi – i w pewnymsensie, oczywiście, jesteśmy – ale z drugiej strony, tak jak myślę o naszychodbiorcach, to oni by chcieli wiedzieć, z czym Ty na co dzień pracujesz, z kimna co dzień pracujesz, żeby mogli jeszcze lepiej wykorzystać inspiracje odCiebie. I tutaj moje kolejne pytanie. Powiedz mi tak krótko, wprowadź naszegoodbiorcę w to, czym się zajmujecie, jaka jest struktura waszej organizacji,czyli kogo Ty rozwijasz.

AnnaFalkowska: Jasne. Würth Polska jest częścią globalnej grupydziałającej na całym świecie. Dostarczamy produkty dla profesjonalistów.Natomiast sprzedajemy produkty, jesteśmy firmą handlową, w związku z czymwiększość naszych pracowników to są działy handlowe rozproszone na tereniecałej Polski. To jest 600 osób. Ponad 200 osób również to są obszarywspierające sprzedaż, czyli np. działy, takie jak magazyn, logistyka,marketing, HR, finanse, księgowość. Tak więc tych ludzi naprawdę mamy bardzodużo do zaopiekowania.

Dr EwaHartman: Jest ich dużo, ajednocześnie są rozproszeni, prawda? I to, jak zakładam, właśnie tak jakzaczęłyśmy o tej specyfice, że „nasza firma jest specyficzna”, toprawdopodobnie rzutuje na to, jak potrzebujesz przygotować i przemyślećprogramy. I bardzo mnie ciekawi, czy miałaś jakąś taką bazową koncepcję? Czy wwaszej firmie jest jakaś taka bazowa koncepcja, na której się oparliście, żebywłaśnie zaadresować to, że macie pracowników w terenie, a część stacjonarnie,że jest ich dosyć duża ilość i – też ważne – to są handlowcy, czyli osoby,które, „no każda minuta jest cenna”. Prawda? Więc to jest też kolejne wyzwanie.To czy jest jakaś taka myśl przewodnia, czy pewien model, na którym sięoparłaś?

AnnaFalkowska: Tak, mamy model, którym się posługujemy i jest to model tzw.70-20-10, czyli takie trzy filary na których bazujemy – to jest praktyka, tojest feedback i to są szkolenia. I żeby ten temat rozwinąć, to 70% wiedzypracownik zyskuje w codziennej pracy, czyli to są codzienne wyzwania, codzienneobowiązki, zadania, które, np. takie wyzwaniowe, które przekazuje przełożony.

20% wiedzy pochodzi z feedbacku, i tego feedbacku zarówno odprzełożonego, jak i od współpracowników i – co jest bardzo charakterystycznedla naszej organizacji – to są tzw. wspólne jazdy, to znaczy regularne spotkaniamanagerów z handlowcami w terenie.

Dr EwaHartman: I to jest ten drugi filar,czyli te 20%?

AnnaFalkowska: Tak, dlatego, że to jest taka wspólna praca. Managerrazem ze swoim handlowcem jadą do klienta i tam się odbywa rozmowa – naturalna,w żywym środowisku, z żywym klientem – więc jest to obserwacja obsługi klientaprocesu sprzedaży. Później mogą prowadzić obaj, czyli handlowiec i manager,rozmowy na temat mocnych stron czy obszarów do poprawy, więc to jest bardzoważny element naszej organizacji.

Dr EwaHartman: A trzeci to?

AnnaFalkowska: A trzeci to jest 10%, czyli szkolenia. I to są szkoleniazarówno w formie tradycyjnej, jak i nowoczesne takie metody nauczania.

Dr EwaHartman: I teraz ja bym chciała sięzagłębić w każdy z tych kawałków. Z jednej strony, to jest naprawdę fascynujące,bo człowiek tak naprawdę uczy się przez doświadczenie. Czyli stawiając tak dużynacisk na doświadczenie, czyli na te 70%, no to mamy gwarancję, że ktoś nauczysię właśnie tego, czego najbardziej potrzebuje. A tutaj, ja też lubię tenelement, o którym mówisz, znaczy każdy jest istotny, ale to mi się też piękniedopina, wiesz, z tą dziesiątką, z tym szkoleniem, że jednocześnie jak ja mamwiedzę, to jeszcze lepiej mogę nauczyć się na doświadczeniu. Zauważyłaś cośtakiego, że np. mając jakiś cykl szkoleniowy, później handlowcy w tereniewyłapują więcej?

AnnaFalkowska: To w ogóle dotyczy rozwoju kompetencji, bo „kompetencje”to w ogóle jest bardzo modne słowo, tak? „Rozwój kompetencji”… Natomiast, cosię kryje pod tym słowem? Czym są tak naprawdę „kompetencje”? I ja to zawszeteż tłumaczę na szkoleniach, właśnie np. do handlowców kierowanych: „Co Wyrozumiecie pod tym pojęciem?”. Bo kompetencje to jest wiedza, czyli „wiem co”. Tosą umiejętności, czyli „wiem jak” i to są postawy, że „Chcę to wdrażać”. Wiem,że mogą być błędy, bo zawsze są, ale ja mam takie nastawienie „Ale chcęspróbować” i to doświadczenie właśnie się buduje w terenie, poprzez praktykę. Czylija mogę mieć te swoje kompetencje, ja mogę mieć wiedzę, ale jeżeli tego niewdrażam w życie, jeżeli tego nie testuję, nie praktykuję, to ta wiedza stajesię martwą wiedzą, bo ona buduje się właśnie tam.

Dr EwaHartman: A powiedz mi, czy jakośszczególnie promujecie to uczenie poprzez doświadczenie? Czy jakoś się wspieratych handlowców, zadaje im dodatkowe pytania? Bo to doświadczenie jest naprawdęniesamowite, tylko super, żeby ono się utrwaliło, żeby osoba, która czegośdoświadcza w ogóle zobaczyła, czego ona doświadczyła. Dzieje się coś takiego?

AnnaFalkowska: To właśnie są te wspólne jazdy, to właśnie jest regularnapraca managera ze swoim handlowcem, czy z całym zespołem, żeby właśnie mócwyłapywać to, co się dzieje tam, ponieważ ludzie, przychodząc na szkolenia, sątroszeczkę w innym środowisku. To nie jest ich naturalne środowisko pracy, więcszkolenie to szkolenie, prawda?

To jest bardzo ważne, żeby przekazać nową wiedzę, żeby wrzucićna taki dobry tor, czy przypomnieć jakąś wiedzę, natomiast, tak naprawdę, towszystko się utrwala, ta praktyka utrwala się w terenie, tak więc dla nas te70% to jest też praca własna, bo to nie jest tylko tak, że my dostarczamy tęwiedzę i tyle. Ludzie naprawdę muszą sami też pracować, żeby się rozwijać, żebychcieć, bo to jest chyba najważniejsze.

Dr EwaHartman: Wiesz co, mi się z tego, comówisz, przypomina jeszcze jak mieszkałam w Wielkiej Brytanii przez kilka lat, cośtakiego, że znałam osoby, które mieszkały tam bardzo długo i nadal popełniałytakie bazowe błędy. Bo brakowało im właśnie tak jakby tych dwóch elementów októrych mówisz, czyli zderzenia tego, jak mówią z kimś, kto może skorygować,czyli nazwijmy to, przenosząc na naszą rozmowę tego managera, który mógłbypowiedzieć: „Słuchaj, ja wiem że Ty sobie już dobrze radzisz, ale jakbyś jeszczechociaż zamienił ten czas na inny, to by było jeszcze lepiej”. I często teosoby nie potrafiły wyłapywać swoich błędów, bo właśnie brakło, nazwijmy to,tego szkolenia, czyli takiej, wiesz, bazy twardej, że jeżeli ja chcę zadaćpytanie, to powinienem zrobić np., przestawić pytajnik przed jakieś słowo,podmiot, itd., itd.

I dla mnie, z punktu też widzenia mózgu, to wszystko sięcudownie spina, cudownie się kształtuje, czyli mamy doświadczenie, mamy rozmowyi mamy szkolenia. I tutaj trochę już wiemy o doświadczeniu, czyli handlowcyjeżdżą, weryfikują, później mają szansę spotkać się ze swoimi managerami. Apowiedz mi, jak oni się uczą między sobą? Czy handlowcy się uczą między sobą?Czy jest też jeszcze taki element?

AnnaFalkowska: Mówisz o networkingu?

Dr EwaHartman: Na przykład.

AnnaFalkowska: Wymieniają się wiedzą między sobą. Oni się zdzwaniają ito nawet poza zespołami. Networking właściwie u nas się tworzy trochęnaturalnie. Na przykład, handlowcy, którzy przychodzą na szkolenia wdrożeniowe,oni są tam mieszani różnymi dywizjami. Może tutaj powiem, jak te dywizjewyglądają. Dywizje to są działy handlowe, czyli np. Dywizja Auto – tutajkierujemy produkty np. do warsztatów samochodowych. Dywizja Metal – do firmprodukcyjnych, Dywizja Budownictwo – na budowę. I ludzie, mimo że z różnychbranż, z różnych części Polski, się spotykają np. na szkoleniu wdrożeniowym, apóźniej zakładają sobie grupy na WhatsApp’ie i oni się wymieniają. Czasami, jakjeżdżę samochodem właśnie z handlowcem, to słyszę, że jeden zadzwoni: „Opoczekaj, bo Ania jedzie ze mną”. Więc oni się naprawdę zdzwaniają, wymieniająi, oczywiście, w ramach swoich zespołów też jak najbardziej, no bo jednakfunkcjonują ze sobą, są jednym zespołem.

Dr EwaHartman: I to też jest bardzociekawe, że, zobacz, ja na przykład, ale to jest może jakieś stereotypowepostrzeganie, miałam gdzieś takie przekonanie, że jednak handlowcy chcą trzymaćswoje umiejętności i swoją wiedzę dla siebie. A Ty mówisz, że oni się chętnietym dzielą. Tak że to też jest niesamowite. Przychodzi Ci do głowy, jak tozostało zainicjowane, albo co sprawiło, że właśnie handlowcy, gdzie tak jakmówię, pewnie to jest moje stereotypowe myślenie raczej, grają do swojej bramki– „Mam fajną technikę, nie będę sprzedawał jej kolegom”, tak? Jak to się stało,że oni ze sobą rozmawiają?

AnnaFalkowska: To tak różnie, Ewa, wiesz, bo oni czasami jednak grają nasiebie, czyli chcą to know-how trzymać, ale są też tacy, którzy chętnie siędzielą, chętnie się pytają. Więc ja też wychodzę z założenia że możemypodpytywać ludzi, jak oni to robią, ale to też trzeba im pokazać, że my ichdoceniamy. Czyli też, jeżeli chcesz się od kogoś czegoś dowiedzieć, to doceń tąosobę i ona Ci wtedy chętniej coś powie. Tak więc myślę, że tutaj też specyfikaobszaru, w którym oni pracują, determinuje to, że oni się podpytują, że sięwymieniają tą wiedzą, bo np. komuś uda się coś sprzedać, albo ktoś np. świetnierozwinął obszar e-commerce’u do swoich klientów i oni się podpytują: „Słuchaj,jak Ci się to udało? Co takiego zrobiłeś?”.

Czyli czasami jak taka objawiona magia, a to się okazuje, że tosą bardzo proste zadania i ktoś może powiedzieć: „No zrobiłam to i to” – „Aaa,tylko? OK, to ja też tak zrobię”. I faktycznie tak się dzieje tutaj. No to jestteż ważne, żeby ludzi zachęcać do tego. Tu rozmawiamy też z managerami, żebyoni np. na swoich spotkaniach, jak mają spotkania, czy często się zdzwaniają,są często spotkania online’owe z uwagi na to, że jesteśmy tym zespołemrozproszonym, to żeby też w trakcie tych rozmów, tych spotkań dzielili siętakimi wskazówkami, tipami czy pomysłami, jak to może wyglądać. Jeśli komuś sięcoś udało, no to żeby powiedział, jak to zrobił, więc myślę, że bardzonaturalnie też to wychodzi tak naprawdę.

Dr EwaHartman: Z jednej strony naturalnie,ale z drugiej, powiedziałeś bardzo ważną rzecz. Jeżeli prosisz kogoś o pomoc,jeżeli prosisz o podzielenie się wiedzą, informacją – doceń. Doceń, że tainformacja i ta wiedza do Ciebie wróciła. Zobacz, my często mówimy o docenianiu,natomiast nie da się powiedzieć za dużo, prawda? To docenianie jednak w każdymobszarze będzie do nas wracało, zwrotnie – możemy się dzięki temu od siebienawzajem uczyć. A skoro się uczymy dalej, to jak jest ze szkoleniami? Online,stacjonarnie? Jak to organizujecie?

AnnaFalkowska: Mieszamy, dlatego że w prowadzamy takie urozmaicenia, aleto też są i różne metody nauczania, tak więc jedną standardową metodą niezyskamy tego, co możemy zrobić całym spektrum, całym wachlarzem działań. Jak towygląda? Jeżeli chodzi o szkolenia, mamy tradycyjne formy nauki, czyliszkolenia stacjonarne. Natomiast ja sobie doskonale zdaję sprawę z tego, żerozwój to jest proces. Czyli nie wystarczy zaprosić ludzi na dwa dni, żebyprzyjechali na dwa dni szkolenia i dajemy im wiedzę, a po tym szkoleniu myoczekujemy, że oni powinni wszystko wiedzieć.

To tak nie działa, bo rozwój, nauka to proces. To musi trwać,to się musi powolutku po kolei układać, tak więc między tymi spotkaniami,między tymi szkoleniami, jeżeli to jest np. cykl rozwojowy i co jakiś czas sięzjeżdżają w jedno miejsce, czy nawet jeżeli to jest jednorazowe szkolenie, tomusi być jakiś follow-up, musi być coś dalej.

I tutaj korzystamy właśnie z tych nowoczesnych form nauczania,czyli np. micro-learning. Tu mam na myśli różnego rodzaju e-learningi, kursy,ale to również są podcasty, takie ogólnodostępne. To również są artykuły, to sąrównież książki, czy to w formie tradycyjnej, czy to w formie audiobooków, jaksobie już ktoś życzy, bo są różne typy.

Tak więc gdzieś ta wiedza, ja też wierzę, że nawet jeżeliczasami słuchasz jakiegoś kursu czy podcastu i nie wszystko do Ciebie trafia,to nawet jeżeli fragment trafi, to było na szkoleniu, „OK, to gdzieś mi się toteraz zaczyna układać tutaj coś nowego”. I takich drobnych rzeczy jak zbieramy,to nagle później się okazuje, że „Wiem, zaczynam to wdrażać”. I tak naprawdęnie wiemy, czyli coś, co jest nieuświadomione, nagle się staje świadome izaczynamy świadomie z tego korzystać. I to jest piękne właśnie, ale to jestproces.

Dr EwaHartman: Właśnie. I od razu do mniewraca nasza rozmowa, którą miałyśmy tuż przed tym nagraniem, jak wymieniałyśmysię doświadczeniami jako mamy, na temat tego, co się dzieje w szkołach. Tak żeczęsto właśnie na poziomie szkoły oczekuje się od uczniów, że oni mająwiedzieć, a nie zadawać pytania – tylko mają wiedzieć i później, jak dorosłegoczłowieka, który przez lata swojej edukacji ma wiedzieć, a nie pytać, czyli wogóle zapomina się o tym, że nauka to proces, a wy to staracie się odkręcić,pokazać – to nie jest tak, że Ty musisz umieć od razu.

Ważne żeby pytać, ważne, żeby się dzielić, ważne, żeby zbieraćmalutkie fragmenty wiedzy – tu dostaniesz, ale tam jeszcze sięgnij, tu sięgniji wzmacniaj. Ja bym chciała, żeby to też nasi odbiorcy dobrze zapamiętali żewiedza to jest proces, że niczego nie załatwimy jednorazowym spotkaniem.Oczywiście, super są jednorazowe spotkania, one też mają swoją wartość, alewarto, żeby to budować, inspirować, pogłębiać. I na przykład tacy handlowcy, toco, słuchają pewnie w aucie?

AnnaFalkowska: Słuchają, wiesz, oni się przemieszczają od klienta doklienta, więc czasami mają nieduże odległości, więc mogą posłuchać sobie np. jednejlekcji, ale czasami mają większą odległość i np. cały kurs przejdzie. Alewyobraź sobie, że ludzie mówią mi to, że np. słuchają podcastów czy kursów, jakćwiczą, czyli po pracy. Czyli to też nie jest tak, że to tylko w pracy i koniec.Z racji tego, że my mamy dostęp, daliśmy naszym pracownikom dostęp 24 godzinyna dobę, czyli kiedy chcesz – korzystasz, ile chcesz –  „To jest dla Ciebie”.

Dr EwaHartman: Z platformy,microlearningów, podcastów…

AnnaFalkowska: Tak, używamy, stosujemy platformę rozwojową Multi.Life itam jest bardzo dużo takich różnych rozwojowych obszarów i pracownicy, tak jak Cimówię, właśnie dzwonią do mnie, czy mówią mi: „Ja ćwiczę i słucham sobie, albojak wracam do domu”. Czyli nawet nie to, że przejazdy tylko, bo z tegokorzystają też nasi pracownicy, którzy pracują w biurze. I są osoby, które mająblisko, a czasem są osoby, które jadą 40 minut. „Ja to jeden podcaścik, jedenkurs robię jadąc do pracy, jeden wracając”. Więc naprawdę przy sprzątaniu, takwięc wszędzie ludzie z tego korzystają. Teraz ktoś jechał na wakacje zadzwoniłdo mnie manager: „Ania, przypomnij mi logowanie, bo jadę na wakacje i posłuchamsobie trochę”.

Dr EwaHartman: Ale powiem Ci, że to jestnaprawdę fascynujące, że zbudowaliście taką kulturę, w której osoby sięgająsame. Oczywiście mają możliwość, bo daliście dostęp do różnego rodzajunarzędzi, tak jak wspomniałaś 24 godziny na dobę, czyli możesz skorzystać kiedytylko chcesz, jeżeli jesteś bardzo zajęty w pracy i masz ochotę po pracy doczegoś sięgnąć, to proszę bardzo. I to jest też uważam świetne rozwiązanie, alesam fakt, że im się chce, wiesz, mnie się to kojarzy, że to trochę wynika ztego modelu 70-20-10. Czyli jak ja słyszę, że moja praca w terenie mi dajedoświadczenie, ja mogę je zweryfikować z moim managerem, mogę też uzyskaćinformację zwrotną, mogę się podzielić z kolegami, to… I z koleżankami! Teżznowu, zobacz, stereotyp mi się włączył, że jak handlowcy to mężczyźni, a tonieprawda, prawda? Są też kobiety?

AnnaFalkowska: Są teżkobiety, tak, jasne.

Dr Ewa Hartman: I o tym też za chwilę. Za chwilę Cięzapytam, czy coś jest innego, czy może to samo – to za momencik. Natomiast, wiesz,tak całościowo jeżeli się do tego podchodzi i np. ja mogę się czymś podzielić zmoimi kolegami i oni mnie doceniają, to tym bardziej wydaje mi się, to ja tymbardziej chętnie sięgnę do czegoś, pogłębię swoją wiedzę. Przecież lubimy byćużyteczni i wartościowi.

AnnaFalkowska: Wiesz, my nawet to, co zauważamy, to nasi pracownicy niesą zainteresowani tylko takimi stricte biznesowymi obszarami typu sprzedaż,obsługa klienta czy negocjacje. Oni bardzo chętnie sięgają też po kursy, któredotykają ich.

Dr EwaHartman: I co to takiego?

AnnaFalkowska: Co to takiego? To jest na przykład… Wiesz, jaki jest wogóle najbardziej popularny kurs i o co najchętniej ludzie też pytają?

Dr EwaHartman: Ja z mojego doświadczeniatrenerskiego myślę, że to są typy osobowości. Tak bym obstawiała.

AnnaFalkowska: Też – ale asertywność.

Dr EwaHartman: OK, OK.

AnnaFalkowska: Ludzie naprawdę zauważają u siebie, że tę asertywność moglibypoprawić na przykład, mogłoby się coś zmienić. Czasami jest tak, że być może tamniejsza pewność siebie sprawiam że oni myślą, że są mało asertywni, a wcalenie są, natomiast to jest bardzo interesujący kurs, jak być asertywnym wdzisiejszym świecie, i chętnie właśnie po to sięgają. Ale mówiąc właśnie o tym,że to nie tylko stricte takie biznesowe obszary, czyli np. sprzedażowe, ludziechętnie sięgają po coś rozwojowego dla nich, bo to jest tak, że tu usłyszy oasertywności, a to może przekieruje go na to, jak budować większą pewnośćsiebie.

A później z tego wyjdzie np. zarządzanie sobą w czasie, albostresem. I,  wiesz, i to jest tak, żenagle wychodzisz z jednego kursu i okazuje się, że to Cię zainteresowało, to iwłaśnie to – tak się buduje ta świadomość sięgania i ten proces, tak, bo toczasami wystarczy, wiesz, zainspirować kogoś, dać mu taki początek, tak gotroszeczkę „Spróbuj”, a później ludzie zaczynają nabierać większej pewnościsiebie i świadomości właściwie. A jak zaczynają większej świadomości siebienabierać, to oni już wiedzą, po co sięgać.

Oni sięgają już po coś, co ich interesuje. Dlatego ten rozwój,on nie zawsze jest tak, że „wszystko do wszystkich”. Oczywiście, takieszkolenia też robimy, bo np. tak rozwijamy ludzi stanowiskowo. Ale te miękkietematy, te takie bardziej rozwojowe, no to one są już indywidualne, bo „każdemucoś innego”.

Dr EwaHartman: Prawda?

AnnaFalkowska: Tak.

Dr EwaHartman: A co kobiety wybierają?

AnnaFalkowska: Kobiety często po asertywność też sięgają, kobietysięgają też po kobiece przywództwo na przykład, to je interesuje. Tak więc tosą takie obszary, ale kobiety też często sięgają po takie rozwojowe dla nich,ale też np. coś, co im się przydaje w domu, czyli np. coś, co dotyczy dzieci,odżywiania na przykład, więc takie bardziej uniwersalne dla nich.

Dr EwaHartman: Sporo poświęciłyśmy czasuna tą kulturę uczenia się i ona nam tu pięknie wybrzmiewa, natomiast zakładam,że jakieś trudności też są. I że coś gdzieś w pewnym momencie było takiego, żeusłyszałaś, albo pomyślałaś: „To może nie jest ten kierunek”. Podzielisz sięwyzwaniami?  

AnnaFalkowska: Wyzwania są i właściwie to dobrze, bo my też się możemyna nich uczyć, możemy obserwować, bo to nie jest tak, że my siedzimy iwymyślamy coś, tylko my słuchamy ludzi, co im jest potrzebne. I takim chybadużym też wyzwaniem jest dopasowanie np. szkolenia do grupy docelowej – iodwrotnie – grupy docelowej do szkolenia, ponieważ te tematy czasami wypływająz potrzeby biznesu. Na przykład, my zastanawiamy się, jaką grupę docelową – itak np. mieliśmy takie podejście przy jednym projekcie sprzedażowym, żestwierdziliśmy, że będziemy szkolić z tego tematu managerów i oni później toskaskadują, czyli takie było nasze oczekiwanie, że oni później skaskadują namto w terenie. Natomiast okazało się po szkoleniu, że to się nie wydarzy, że tonie jest dobry kierunek, bo kilka obszarów nam wskazywało na to, że to niepójdzie w takim kierunku, jakbyśmy chcieli, w związku z czym przyjęliśmy naklatę i powiedzieliśmy „OK, to zmieniamy grupę docelową” i całe szkolenie stargetowaliśmydo naszych handlowców, bo to oni są na pierwszej linii kontaktu z naszymklientem. I to właśnie tutaj był efekt, dlatego, że później zaczęliśmy badaćwpływy szkoleń na wyniki biznesowe, to po pół roku okazało się, że na wybranejgrupie naszych handlowców, którzy byli przeszkoleni, mieliśmy bardzo wysokiewzrosty rok do roku.

Dr EwaHartman: OK, a jakieś jeszczewyzwanie Ci przychodzi do głowy? Albo takie właśnie sytuacje, gdzie trzeba byłozrobić jednak lekki zwrot albo lekką zmianę kierunku.

AnnaFalkowska: Na pewno wyzwaniem jest w ogóle wdrażanie programówrozwojowych, ale też platform szkoleniowych. Dlaczego? Dlatego, że możnawdrożyć, ale jeżeli nie ma się pomysłu na to, co z tym dalej zrobić, jak to wogóle opiekować, jak tym zarządzać, do kogo adresować, kiedy adresować, to tebenefity stają się takimi martwymi benefitami. One nie żyją tak naprawdę worganizacji. Ludzie mówią „A tak mamy, mamy coś takiego, ale ja z tego niekorzystam”. No to to jest bez sensu, tak?

Więc tutaj, jeżeli w ogóle się podchodzi do tego, to co myzrobiliśmy, to my bardzo mocno sobie przemyśleliśmy, jak chcemy np. platformęszkoleniową wykorzystywać, do kogo chcemy kierować, jak chcemy kierować. Irobimy to w bardzo logiczny sposób, czyli na zasadzie „na hurra” idziemy iteraz wysyłamy wszystkim kurs? No nie, to musi mieć wszystko bardzo mocnepołączenia. Czyli np. teraz robimy, teraz mój kolega, nasz BH-owiec, prowadziszkolenie dla pracowników, to są różne grupy, z pierwszej pomocy. Rewelacyjnieto robi, naprawdę. Natomiast, co dalej? Tak, można zrobić szkolenie z pierwszejpomocy, natomiast dla mnie z automatu idzie, OK, to teraz wysyłamy maila zpodziękowaniem za obecność, razem z kursem, gdzie możesz tą wiedzę sobieodświeżyć, gdzie możesz pogłębić, czyli ludzie mogą wrócić do tego w każdejchwili. Ale wiedzą, gdzie mają wracać, czyli nie dowiadują się później, że takikurs był. Wiesz, tych kursów jest dużo, czyli ludzie czasami mogą nawet nietrafić na niego. Dlatego my podsyłamy takie pomysły, gdzie mogą coś znaleźć.

Dr EwaHartman: Czyli, tak naprawdę,przypominacie, gdzie, co i jak skorzystać. No właśnie, czyli samo danie to jestza mało, tak? Trzeba jeszcze pokazać, jak z jakiejś pomocy korzystać. Jeszczezakładam, że w przypadku handlowców, którzy cenią swój czas, bo to jestoczywiste, że ich czas jest pewnie „na minuty”, tak można by wyliczyć wartość.Prawdopodobnie oni jeszcze bardziej wymuszają, prawda? Takie bardzo klarowneprzekazy i uproszczenie ścieżek dostępu: „Uprość mi, uprość, pokaż, klik–klik –i jestem”. Tak ja zakładam – nie wiem, jakie jest Twoje doświadczenie.

AnnaFalkowska: Tak, w ogóle jeżeli chodzi o czas handlowców, no tojeżeli handlowca nie ma w terenie, czyli jest np. na szkoleniu, no to niezarabia, tak? Tak to jest w firmach handlowych. Tak więc dlatego my staramy sięjak najmniej wyciągać naszych pracowników z codziennych obowiązków, ale wiemy,że te szkolenia stacjonarne są też ważne. Więc staramy się to ograniczać dominimum. Natomiast to, co właśnie, gdzie chcemy przekierowywać tę uwagę całą iteż oszczędzać czas, bo to też jest optymalizacja i kosztów, i czasu, to sąwłaśnie te obszary microlearningowe. To znaczy, żeby komuś przypomnieć wiedzę,czy żeby się nauczył, zobaczmy, nie musimy go wyciągać z codziennej pracy, boon to robi w czasie przejazdu na przykład, tak?

Przypomina sobie stopniowo, ma to dostępne kiedy chce. Tak, madostępne, czy to na tablecie, czy na telefonie, on sobie to włącza, może sobieto później, może to z wizją obejrzeć – więc to, co kto lubi. Więc to jest teżtakie dopasowanie do różnych potrzeb. Jeden jest słuchowcem, drugi jestwzrokowcem, tak, więc jest to naprawdę bardzo szerokie dotarcie i możliwośćwykorzystania tego wszystkiego.

Dr EwaHartman: Aniu, ja bym chciała takzłapać taką główną myśl, albo główne myśli z naszej rozmowy – jak cośprzekręcę, to bardzo Cię proszę, skoryguj mnie, dobrze? Czyli mamy dużą grupęosób, która jest rozproszona, której czas jest cenny i Wasze podejście, to napoziomie najwyższym, to jest 70-20-10. Czyli uczymy się przez doświadczeniegłównie, to jest 70%, uczymy się poprzez informację zwrotną, np. z bezpośrednimprzełożonym i między sobą, no i uczymy się podczas szkoleń, czyli tutajdostajemy pewną bazę, którą później możemy pogłębiać. I generalnie kluczowyjest proces, czyli dajemy coś, ale później spokojnie wdrażamy, dzielimy się,możemy się wymieniać myślami i dzięki temu buduje się w ludziach ciekawość.

I to jest naprawdę takie, dla mnie to jest kwintesencja uczeniasię, czyli – zbuduj ciekawość, pokaż, że uczenie odbywa się w różny sposób ipóźniej można iść dalej, dalej i faktycznie projektować programy. I chciałabymtutaj zbliżać się do końca naszej rozmowy, ale jeszcze z jednym takim do Ciebiepytaniem, które zadaję właśnie na końcu rozmowy różnym gościom.

Wyobraź sobie, że jesteś jurorką w konkursie „Firma, którawspiera” i Twoim zadaniem jest m.in. wstawienie kryteriów, które później siępojawią, bo będziecie przyznawali statuetkę „Firma, która wspiera”. To, zpunktu widzenia Twojego, osoby, która zajmuje się rozwojem w firmie,przyznałabyś tytuł „Firmy, która wspiera” takiej organizacji, która robi co?

AnnaFalkowska: Dobre pytanie. Myślę, że ważnym kryterium jest to, jakfirma podchodzi do rozwoju. Czy to jest rozwój tylko przy awansie czy to jestrozwój stanowiskowy. To jest ogromna różnica. Czyli stawiamy tylko na tych, coawansujemy, czy stawiamy na tych, co są z nami na co dzień i ich rozwijamystanowiskowo. Myślę, że to by było jednym kryterium.

Drugie kryterium to sam dostęp. Czy firma tylko chce, żeby sięfirma rozwijała, czy była tylko firmą uczącą się, czy daje faktyczne, realne,namacalne możliwości, narzędzia. Czyli np., czy organizuje szkolenia, czyzapewnia różne formy nauczania. Czy promuje to, czy to po prostu jest gdzieśtam, żyje sobie i każdy robi, jak chce. Czy tutaj jest strategia, która mówi „Możeszrobić to tak i tak i tak, możesz korzystać z tego”.

Jakie jeszcze kryterium mogłoby być? Myślę, że takie bardzopragmatyczne, jak to w firmach, czy tutaj jest taka jasność, taki bardzo jasny,wyraźny proces. Czyli od ścieżek kariery przechodząc przez to, jak sąkompetencje rozwijane, potrzebne w danej organizacji, czy nawet te kompetencjeprzyszłości, i kończąc na tym, czy to w ogóle jest mierzone – czy mierzone sąszkolenia.

Dr EwaHartman: OK, OK, super. Bardzo sięcieszę, że mogłyśmy porozmawiać na ten temat. Mnie niesamowicie buduje iuskrzydla to, że mówicie po prostu o uczeniu się jako o rozwoju i o procesie.Czyli o czymś, co musimy w dorosłych ludziach na nowo zainstalować. Bo,niestety, nasz system edukacji jest taki, że my mamy wiedzieć, a nie się uczyć.A później przychodzi czas, że my się mamy uczyć, więc uczmy się. Ja bardzo Cidziękuję za tę rozmowę. Dla siebie mocno zabieram „proces, proces, proces”. Imam nadzieję, że jeszcze będziemy mogły kiedyś porozmawiać.

AnnaFalkowska: Ja również. Bardzo dziękuję.

Dr Ewa Hartman: Dziękuję b