Różnorodność w zespole nie zarządza się sama

Różnorodność w zespole nie zarządza się sama. Zacznę od wyznania, które słyszę od liderów zaskakująco często: „Wiem, że różnorodność jest ważna. Tylko nie wiem, co z nią właściwie zrobić." To jest dla mnie bardzo uczciwa perspektywa, bo przez ostatnią dekadę organizacje zainwestowały ogromne pieniądze w szkolenia o nieświadomych uprzedzeniach, o inkluzywności i włączaniu. Codzienność zaś pokazuje, że nadal wypowiadają się te same osoby, awansują te same profile, a nowe głosy, jeśli w ogóle się pojawiają, szybko dopasowują się do zastanych zasad i nierzadko milkną. Problem nie leży w złej woli. Leży w tym, że różnorodność sprzedano nam jako stan, który wystarczy osiągnąć. Tymczasem jest to praktyka, która wymaga lidera, wiedzącego co robić i dlaczego.

Różnorodność bez zarządzania to przepis na tarcia, nie innowacje.

Jest jedno badanie, które lubię przytaczać, bo brutalnie weryfikuje popularne przekonania. Katherine Phillips z Columbia Business School pokazała, że zróżnicowane zespoły osiągają lepsze wyniki, ale tylko wtedy, gdy aktywnie angażują się w perspektywy innych. Nie wystarczy, że w pokoju siedzą różni ludzie. Liczy się to, czy lider potrafi te różnice uruchomić i odpowiednio je zaangażować (How Diversity Makes Us Smarter, 2014).

David Rock i Heidi Grant poszli krok dalej i sprawdzili, co blokuje ten mechanizm. To jest przede wszystkim brak poczucia bezpieczeństwa - jeśli ludzie nie czują, że mogą się nie zgodzić to głośno potakują, ale w rzeczywistości się nie zgadzają. W takim środowisku różnorodność nie generuje lepszych decyzji. Generuje lepiej udawaną zgodę (Why Diverse Teams are Smarter, 2016).

To jest moment, w którym większość programów DEI się zatrzymuje. A powinien być dopiero punkt startowy dla lidera.

Najtrudniejsza część to zacząć od siebie.

Nie ma zarządzania różnorodnością bez pracy z własnym myśleniem. To niekomfortowe, ale prawdziwe. Mahzarin Banaji i Anthony Greenwald - psycholodzy, którzy przez lata badali nieświadome uprzedzenia, pokazali w swojej książce „Blindspot: Hidden biases of good people”, że schematy poznawcze działają u wszystkich, niezależnie od tego, jak bardzo ktoś jest przekonany o swojej bezstronności. Lider słucha uważniej osób, które myślą podobnie do niego, przypisuje zasługi tym, których lubi, ocenia ryzyko inaczej w zależności od tego, kto je przedstawia. Tak działa ludzki mózg pod presją czasu i nadmiaru informacji. Problem pojawia się wtedy, gdy lider udaje, że to jego nie dotyczy.

Dla lidera kluczowe jest, aby regularnie sprawdzał: czyje pomysły rozwija, a czyje ignoruje? kogo zaprasza na spotkania, kogo włącza w projekty a kogo pomija?

Bezpieczeństwo psychologiczne - nudna nazwa, kluczowa rzecz.

Amy Edmondson z Harvard Business School przez dekady badała, co sprawia, że zróżnicowane zespoły naprawdę działają. I wracała do jednej odpowiedzi - bezpieczeństwo psychologiczne, czyli przekonanie, że mogę zabrać głos bez ryzyka, że zostanę ośmieszony, zignorowany albo ukarany.

Lider nie może tego nakazać, ale może to zbudować w zespole poprzez to, jak reaguje, gdy ktoś się myli, przez to, czy sam przyznaje się do błędów, czy na spotkaniu pyta o zdanie osoby, które normalnie milczą, albo czy zawsze zaczyna od własnej opinii, zamykając dyskusję zanim się zaczęła. Warto sięgnąć do książki „Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole” tejże badaczki, by zobaczyć jakie wydawałoby się drobiazgi decydują czy różnorodność w zespole to zasób czy wydmuszka.

Twarda strona - co z tego ma firma.

Można w różnorodność wierzyć, bo tak wypada. Można też po prostu spojrzeć na dane. McKinsey przebadało ponad tysiąc firm w piętnastu krajach i stwierdziło, że te z wyższą różnorodnością płciową i etniczną mają odpowiednio o 25% i 36% większe prawdopodobieństwo ponadprzeciętnych wyników finansowych (Diversity Wins. How inclusion matters, 2020). To żadna magia tylko proste fakty, zróżnicowane zespoły rozważają więcej opcji, wyłapują więcej błędów i lepiej rozumieją zróżnicowanych klientów.

Do tego dochodzi retencja. Deloitte pokazało, że dla millenialsów i pokolenia Z kultura inkluzywna to jeden z kluczowych powodów, dla których zostają albo odchodzą z firmy (The Deloitte Global Millennial Survey, 2020). Koszt utraty pracownika - licząc rekrutację, wdrożenie i utracony know-how, to według różnych szacunków od połowy do dwukrotności jego rocznego wynagrodzenia. Dlatego różnorodność, którą lider świadomie zarządza, po prostu się opłaca.

Jeśli temat różnorodności ma wyjść poza slajdy i być codziennym elementem funkcjonowania firmy, to wymaga działań na trzech poziomach. Pierwszy to świadomość liderów, czyli praca z własnym sposobem myślenia, rozumienie mechanizmów wykluczania, umiejętność zobaczenia tego, co dzieje się w zespole pod powierzchnią. Drugi to zachowania, a więc konkretne i widoczne codzienne praktyki, np. sposób prowadzenia spotkań, by nie dominowały stale te same osoby, dawanie feedbacku, który jest rzeczywiście obiektywny i na faktach, zadawanie pytań, aby słyszeć a nie tylko potwierdzać swoje myśli i przekonania. Trzeci poziom to system, czyli szerszy kontekst, w którym lider działa. Tutaj warto popatrzeć na procesy czy polityki, czy nie są zaprojektowane pod jednorodność. Iris Bohnet z Harvardu pokazała, że strukturalne zmiany min. w procesach rekrutacyjnych czy oceniających mają większy wpływ na włączanie i różnorodność niż jakiekolwiek szkolenie (What Works: Gender Equality by Design, 2016). Kiedy lider jest świadomy tych poziomów, dużo łatwiej jest mu wywierać wpływ i zmieniać środowisko pracy.

Różnorodność nie jest projektem do zrealizowania. Jest środowiskiem, które się stale buduje poprzez codzienne praktyki i zachowania. Liderzy, którzy to rozumieją, przestają pytać „czy mamy wystarczająco różnorodny zespół", raczej sprawdzają „czy moi ludzie mogą tu być sobą?" To drugie pytanie jest trudniejsze, bo wymaga odwagi i otwartości a przede wszystkim gotowości do podejmowania właściwych działań, aby nie tylko zatrzymać talenty w organizacji, ale w pełni korzystać z ich potencjału i różnorodności.

Bibliografia:

1. Banaji, M. R., & Greenwald, A. G. (2013). Blindspot: Hidden Biases of Good People.
2. Bohnet, I. (2016). What Works: Gender Equality by Design.
3. Deloitte (2020). The Deloitte Global Millennial Survey.
4. Edmondson, A. C. Bezpieczeństwo psychologiczne w zespole (tytuł oryginalny: The Fearless Organization).
5. McKinsey & Company (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters.
6. Phillips, K. W. (2014). How Diversity Makes Us Smarter.
7. Rock, D., & Grant, H. (2016). Why Diverse Teams Are Smarter.