Dobre i złe praktyki w onboardingu

Znajdujesz, rekrutujesz, witasz i… żegnasz? Okazuje się, że aż ¼ polskich pracowników rozważa zmianę pracy w ciągu… pierwszych trzech miesięcy! Rozwiązaniem może być dobrze przeprowadzony onboarding.

Tylko co to oznacza w praktyce?
⏺ Dlaczego samo powitanie nie wystarczy?
⏺ Czym są rozwiązania, takie jak preboarding i szkolenie stanowiskowe?
⏺ Kim powinien być work buddy i jaka jest jego rola? I wreszcie, kiedy i jak zakończyć proces onboardingu?

W pierwszym odcinku nowego cyklu Firma, która wspiera dr Ewa Hartman rozmawia o sprawdzonych sposobach na skuteczny onboarding. Jej gościnią jest Maja Gojtowska obserwatorka trendów HR, konsultantka, trenerka, prowadząca szkolenia i webinary, autorka dwóch HR-owych bestsellerów książkowych.

‍

Transkrypcja:

Dr EwaHartman: Mojagościni wierzy, że firmy powinny traktować pracowników przynajmniej tak dobrze,jak swoich klientów. Obserwatorka trendów HR, konsultantka, trenerka,prowadząca szkolenia i webinary. Autorka dwóch HR-owych bestsellerówksiążkowych – „Candidate Experience, Jeszcze kandydat, czy już klient?” oraz„Onboarding pracowników. Aby początek nie był końcem”. Maja Gojtowska.

MajaGojtowska: Dzieńdobry.

Dr EwaHartman: Dzieńdobry, Maju. Bardzo się cieszę, że przyjęłaś zaproszenie do cyklu naszychspotkań „Firma, która wspiera”. O czym będziemy rozmawiać, to wiadomo, skoroMaja Gojtowska.

Maja Gojtowska: O najfajniejszym procesieHR-owym, czyli o onboardingu nowego pracownika, o tym, jak wprowadzać nowegopracownika do organizacji, żeby i pracownika, i organizację, bolało to jaknajmniej.

Dr EwaHartman: I tojest piękne. Ja tutaj chciałam w tym momencie zacząć od mojej osobistejhistorii, która jest związana właśnie z tym wprowadzeniem, który nazywam „primingiem”,czyli pewnym przygotowaniem mózgu na to, co nastąpi.

I historia jest taka – 20 lat temu ubiegałam się o wizę wambasadzie amerykańskiej. Byłam powizę, żeby wyjechać do Stanów Zjednoczonych akurat w celach turystycznych.Niemniej jednak, wszystkie osoby, z którymi rozmawiałam o tym procesie, mówiły,że to jest straszny proces, że będę dostawała jakieś okropne pytania, że ja siębędę czuła bardzo źle i będą mi chcieli udowadniać wszystkie najgorsze rzeczy.I nie byłam wtedy zatrudniona, co tym bardziej dokładało do tej historii. „Napewno nie dostaniesz wizy”, „Będą Cię traktowali jak potencjalnego nielegalnegoemigranta, imigranta” itd., itd.

Więc jak już poszłam do konsulatu, to byłam tak zestresowana,że nie potrafiłam wydobyć z siebie słowa po angielsku, mimo iż to był wtedyczas, kiedy mówiłam najlepiej, bo właśnie byłam po powrocie z Wielkiej Brytanii.I ja tak szukałam tych negatywnych doświadczeń, że tak, jak wspomniałam, niebyłam kompletnie przygotowana na to, co się wydarzyło. I jak już przedstawicielw konsulacie mi powiedział, żebym ja w pewnym momencie położyła prawywskazujący palec na czytnik, tutaj, to ja się zapytałam „Ale której ręki?”.

I dlaczego ja o tym mówię? Właśnie, bo chodzi mi o tonastawienie. Czyli, co się dzieje w głowie naszego pracownika, jeżeli tenonboarding go nastawi dobrze, alboniedobrze, do pracodawcy?

Maja Gojtowska: Wiesz co, ja myślę, że w ogóle,żeby odpowiedzieć na to pytanie, musimy sobie zdać sprawę, że zmiana pracy jestjednym z najbardziej stresujących momentów w życiu. Zaraz po rozwodzie iśmierci najbliższej osoby. Tak to mniej więcej wygląda. Więc już z samegozałożenia zmiana pracy jest stresująca. No bo wychodzimy ze środowiska znanego,wiemy, że zawsze znane jest lepsze niż nowe, bo znany wróg jest lepszy, niż tennieznany.

I wchodzimy w zupełnie nowe środowisko. I ten pracownik nie wienic. Z jednej strony, on jest pozytywnie nastawiony, no bo najpewniej dostałpodwyżkę. Ta zmiana pracy może się wiązać z awansem, no ale też zmiana pracysama w sobie jest takim, wiesz, nowym otwarciem. A to nowe otwarcie niesiepewną taką nadzieję, pozytywne emocje, że może tym razem będzie lepiej, możetym razem to będzie ten moment, kiedy rzeczywiście będę mogła, będę mógł, zacząćod początku.

Ale z drugiej strony, to jest bardzo stresujące, bo tam jestmnóstwo wątpliwości. Czy podjęłam dobrą decyzję? Czy ta organizacjarzeczywiście dowiezie to, co mi obiecała? Jaki będzie mój szef? Jaki będzie mójzespół? Czy oni będą tacy, jak ja sobie myślę, że oni będą? Czy jednak to byłamaska i będą zupełnie inni?

No i jeszcze do tego ten „priming”, o którym mówiłaś, też maogromne znaczenie, bo wiesz, jak sobie pomyślimy o naszych początkach nowychprac, o moich, o Twoich, słuchacze pomyślą o swoich, no to niestety jest tak,że, co do zasady, my o początkach w nowej pracy myślimy przez pryzmat tychzłych doświadczeń. Bo zdecydowana większość z nas nie miała dobrego wdrożenia,nie miała dobrego onboardingu. I przynajmniej raz w życiu każdy z nasdoświadczył tego cudownego rzucenia na głęboką wodę pierwszego dnia iusłyszenia „Płyń!”.

Jak nie płyniesz to znaczy, że się nie nadajesz. To znaczy, żeto był błąd rekrutacyjny. I jest to naprawdę dramatyczne, bo wiesz, z jednejstrony, pracownicy, to jest dramatyczne i pozytywne, no bo pozytywne jestdlatego, bo na koniec dnia ten standard i ten punkt wyjścia, punkt oczekiwań,jest naprawdę bardzo niski, więc firma, przełożony, zespół, nie muszą zrobićnaprawdę wiele, żeby już zrobić „efekt wow” i już zrobić pozytywne wrażenie.

Ale z drugiej strony, musimy mieć świadomość, że np. managerowiesami też często nie mają tych dobrych punktów odniesienia. Więc oni na koniecdnia nie wiedzą, jak dobrze wdrożyć pracownika, bo sami nigdy nie byli dobrzewdrożeni. Więc skoro oni nigdy nie byli dobrze wdrażani, więc wdrażają tak, jakich wdrażano, a że wdrażano źle, no to oni wdrażają źle, no i koło się zamyka –i tak to wygląda.

A szkoda, bo proces wdrożenia, proces onboardingu, to jestproces wybitnie biznesowy, który kosztuje bardzo dużo kasy i to jest proces, notak z takiego czysto biznesowego punktu widzenia, to jest taki proces, którynaprawdę w organizacjach powinien być rozsądnie ułożony, od samego początku dokońca bo jeśli tak nie będzie, to to są ogromne straty fizyczne, finansowe. HRto też jest biznes, musimy tutaj mówić o tym wątku finansowym, a często tak sięna to nie patrzy.

Dr EwaHartman: No właśnie,tutaj dotknęłaś bardzo ważnych rzeczy, prawda? Czyli z jednej strony,jaki by nie był ten onboarding – oczywiście skoryguj mnie w każdej chwili,jeżeli uznasz, że robię jakieś nadużycie – to on kosztuje, tak? Natomiastjeżeli go zrobimy źle – powiedz mi, czy dobrze myślę – jeżeli go zrobimy źle,czy może skutkować taki zły onboarding tym, że osoba szybciej odejdzie?

MajaGojtowska: Oczywiście,że tak. Są dwa ciekawe badania. Jedno zagraniczne, które mówi, że jeden natrzech pracowników podejmuje decyzję o zmianie pracy w ciągu pierwszych sześciumiesięcy zatrudnienia.

Dr EwaHartman: Bardzoszybko, prawda?

MajaGojtowska: Bardzoszybko. I wiesz, moja decyzja jest też taka, że im łatwiejsze wejście doorganizacji, tym łatwiejsze wyjście. Więc im niższe mamy wymagania, im niższąbardziej taką podstawową rolę rekrutujemy, no to tam ta decyzja o odejściubędzie szybsza, no bo pracownik po prostu mniej włoży, więc łatwiej mu będziesię z tej decyzji wycofać. Ale, co pokazują ostatnie lata, w przeróżnychbranżach również te osoby na coraz wyższych stanowiskach deklarują corazwiększą skłonność do szybkiego wyjścia z organizacji, jeśli mają poczucie, żeta organizacja nie dowozi tej obietnicy, którą im złożyła w procesierekrutacyjnym.

Więc tak, jedenna trzech podejmuje decyzję o zmianie zatrudnienia w ciągu pierwszych sześciumiesięcy, a z drugiej strony mamy polskie badania GAMFIS z lutego 2025 roku,które pokazują, że 25% Polaków myślało o zmianie pracy w ciągu tych pierwszychtrzech miesięcy zatrudnienia.

Dr EwaHartman: I może tobyć efekt onboardingu?

MajaGojtowska: Znaczy,moim zdaniem, to jest w zdecydowanej większości przypadków efekt onboardingu. Mybardzo często mówimy, że to jest błąd rekrutacyjny. Tylko wiesz, dla mnie o tymbłędzie rekrutacyjnym możemy mówić wtedy, jeśli mamy pewność, że te wszystkieetapy onboardingu zostały zrobione na 100%, na 150%, że naprawdę ten pracownikbył zaopiekowany, dołożyliśmy wszelkich starań, żeby on w najszybszym możliwymterminie osiągnął pełną efektywność. Poznał cel swojego wdrożenia, zrozumiał,co ma robić, na jakich narzędziach pracuje.

On jest wprowadzony w kulturę zespołu, organizacji i – mimowszystko – on rezygnuje. Tylko moja ogromna wątpliwość jest taka, czy to sięnaprawdę dzieje? Spoiler – nie, to się nie dzieje. Znów, jak spojrzymy sobie nabadania i zapytamy Polaków „Czego Wam najbardziej brakuje w onboardingu?”, noto jeden na trzech mówi, że najbardziej im brakuje wdrożenia stanowiskowego. Oninie wiedzą, co mają robić, dlaczego mają robić i jak to mają robić.

Dr EwaHartman: Czyli aż natym poziomie? Nie wiem, co mam robić i dlaczego mam to robić?

MajaGojtowska: Tak. Wieszco, największym problemem onboardingowym, z mojej perspektywy, jest wdrożeniestanowiskowe. I to dlatego ludzie odchodzą. Ludzie odchodzą najczęściej, bo poprostu nie wiedzą, co mają robić.

Dr EwaHartman: Awydawałoby się, że to powinien być w ogóle punkt wyjścia, że tego nie możnapominąć.

MajaGojtowska: Notak, ale wiesz, bardzo często jest tak, to zresztą często widać, kiedy jarozmawiam z managerami, że ta logika jest taka: „Zatrudniam specjalistę, nowięc skoro ja zatrudniam specjalistę, to zatrudniam go po to, żeby on wiedział”.

Więc on wchodzi, pierwszy dzień, OK, dajmy mu czas narozeznanie, ale od drugiego dnia już może być specjalistą i się specjalizować wtym temacie, w którym ja go zatrudniłem. I to jest, wiesz co, strasznie trudnedo takiego przetłumaczenia. Ta budowa świadomości, tutaj jest naprawdę ogromna pracado wykonania, bo, wiesz, jeśli np. managerem jest osoba, która stosunkowoniedawno zmieniała pracę, to ona ma te swoje własne doświadczenia i ona wie, żeto zajmuje czas.

Ale jeżeli mamy na przykład managera, który pracuje worganizacji kilka, kilkanaście lat, to ten człowiek naprawdę nie pamięta, jakto jest zaczynać.

Dr EwaHartman: Jużstracił to doświadczenie. Trudno mu jest wejść w buty tej osoby, która dopieroprzychodzi.

MajaGojtowska: Tak,a znów badania pokazują, że ten moment socjalizacji, ten czas socjalizacjinowego pracownika, no to jest od sześciu do dziewięciu miesięcy, a de facto imtrudniejsza, im bardziej skomplikowana rola, to to będzie trwało jeszczedłużej.

Więc nie możemyoczekiwać, że my wrzucimy pracownika w organizację i powiemy mu „Płyń!”, a onpo prostu popłynie. Tak, to jest po prostu niemożliwe, bo nawet jeśli on mawiedzę… Ja bardzo często na szkoleniach, kiedy pracuję z pracodawcami, bardzoczęsto przez to przechodzimy. Nawet jeśli on ma wiedzę, OK, ale narzędzia,systemy, procesy… To wszystko może wyglądać podobnie, ale jednak inaczejtroszkę. I on potrzebuje czasu, żeby nauczyć się w tej nowej rzeczywistościżyć. I to jest trochę tak, że im więcej włożymy w tego nowego pracownika napoczątku, tym szybciej zaczniemy wyjmować. Po prostu.

Dr EwaHartman: I tu jestmoje pytanie jedno takie, ale później muszę zrobić zawrotkę. I pytanie mamytakie: o co chodzi w onboardingu? Czy to chodzi o szybkie wdrożenie? Czyli o tęefektywność pracownika? Czy to jednak powinno chodzić o zbudowanie przywiązaniai lojalności? A może jeszcze o coś innego? A może o wszystko naraz?

MajaGojtowska: Wieszco, znaczy tak, znów, kiedy ja pracuję z pracodawcami, to często słyszę w ogólejeszcze inną alternatywę. Czyli często słyszę że to chodzi o powitanie nowegopracownika. I powitanie, jakby nie zrozummy się źle, ja jestem entuzjastkąpowitań. Rzeczywiście, zrobienie dobrego pierwszego wrażenia, przecież dobrzewiesz, że to jest ważne, pierwsze wrażenie jest istotne, to jasne.

Ale na co mi pierwsze wrażenie i w ogóle zadowolenie pracownikaz pierwszego dnia, jeśli my go właśnie nie wdrożymy efektywnie? Bo dla mnieonboarding to jest historia o takim przygotowaniu pracownika, żeby on jaknajszybciej osiągnął pełną efektywność i jak najszybciej był w stanie dawać tąrealną wartość dodaną.

Jeśli on będzie dawał wartość dodaną, on się przywiąże doorganizacji, on zbuduje z nią relacje, on będzie dużo bardziej lojalny, onbędzie miał relacje z pracownikami. Ale, wiesz, jeśli my zaczniemy od drugiejstrony i skupimy się na tym, że on ma mieć relacje i ma się czuć dobrze. Częstokiedy prowadzę audyty onboardingowe, to często na przykład w badaniachonboardingu, w różnych ankietach, jest takie pytanie: „Czy podobał Ci siępierwszy dzień?”.

I pracownik mówi: „Tak”. I ja sobie myślę, ale co to znaczy? Ico my mamy z tym zrobić? Pewnie że mu się podobał pierwszy dzień. Nie pracował,dostał jeść, dostał kawę, zapłacą mu za to. Wszystko się zgadza, pewnie że musię podobało. Ale umówmy się, że w pracy nie chodzi tylko o to, że temupracownikowi ma się podobać. Pracownik ma rozumieć, co ma robić. Ma miećpoczucie, że ma wsparcie. Ma wiedzieć, jakie ma zadania, ma wiedzieć, z czegobędzie rozliczany, a niestety to są największe wyzwania pierwszych trzechmiesięcy nowego pracownika.

Dr EwaHartman: Tutajpowiedziałaś coś, co mnie z jednej strony mocno zastanowiło, czyli to, żeludzie po prostu nie wiedzą, czego się od nich oczekuje, gdzie ja intuicyjnieczułam, że to jest coś, co absolutnie powinnam wynieść – zresztą takie są mojedoświadczenia – powinnam wynieść po pierwszym dniu pracy, i drugie skojarzenie,które mam, to jest z moimi warsztatami. Ja często zadaję pytanie: „Po co jestfeedback?”. I dostaję odpowiedź: „Po to, żeby skorygować błąd”. I o co mi tutajchodzi? Ciebie pytam, po co jest onboarding i mówisz, że managerowie mówią, że poto, żeby zrobić dobre przywitanie.

I teraz my mamy z mózgiem naszym taką historię, że jeżeli ja siebiepostawię w głowie jako takiego managera, który wprowadza nowego pracownika, żeto jest przywitanie, to ja faktycznie zapomnę, że ja potrzebuję przekazać tejosobie informację, po co ona w ogóle jest w tej firmie i jak byśmy chcieli, żebypracowała, jak będziemy dalej funkcjonować w firmie. Czyli skupię się na tymprzywitaniu, więc dla mnie tutaj wyzwaniem jest przedstawienie „punktu zero”.

MajaGojtowska: Absolutnietak, wyzwaniem jest przedstawienie „punktu zero”, ale jest jeszcze jedenproblem, wiesz, bo to jest, z jednej strony, to właśnie takie przestawienie wgłowie managera w ogóle po co jest on-boarding, ale jest jeszcze jeden bardzoduży problem, wyzwanie, jakie mamy z wdrażaniem nowego pracownika. No zobacz,taki nowy pracownik w zespole, to nie jest tak, że on przychodzi, że on odpierwszego dnia daje 100% i jest realnym wsparciem. On przez pierwsze dni,tygodnie, ba, nawet miesiące, jest obciążeniem dla zespołu.

Dr Ewa Hartman: No właśnie, no właśnie tak, to teżczęsto słychać, prawda?

Maja Gojtowska: I to jest pewien taki dramat wdrożenia,no bo to oznacza, że ja – jako manager, jako zespół – musimy przez pierwszyokres dawać z siebie więcej, robić swoje i jeszcze uczyć „tego nowego”, „tąnową”. I o tym się często bardzo mało mówi. I generalnie, moim zdaniem, toczęsto prowadzi do tego, że manager mówi: „Dobra, bo on jest obciążeniem, tomoże my go po prostu tak porzućmy i on przez taką obserwację sytuacji sięnauczy”.

Dr EwaHartman: Jednocześnie mamyprzekonanie, że zrobiliśmy wszystko dobrze, bo chcieliśmy go przywitać i zostałprzywitany.

MajaGojtowska: Tak,tak. Potem nastąpiło takie głębokie zanurzenie, jak wiemy, jak się zanurzymy wczymś, to tak doświadczymy tego w pełni i on sobie wtedy, ten człowiek, napewno poradzi. No ale właśnie, zapominamy o feedbacku, zapominamy o korygowaniutego pracownika, ale też zapominamy o zapytaniu tego pracownika „Jak Ci jest?”,„W czym ja Ci mogę pomóc, co ja mogę zrobić, żeby Twoje wdrożenie byłołatwiejsze?”. I często może się okazać, że tą kluczową rzeczą, którą możezrobić manager, to jest wysłuchać. No bo pewnie nie wszystkie procesy będzie wstanie poprawić, ba, pewnie wiele rzeczy będzie takich, że on po prostu z tymnic nie zrobi, bo w tej firmie tak jest.

Ale samo takie nawet, wiesz, stworzenie przestrzeni na takiewygadanie się, zapytanie tego pracownika: „Hej, widzę, że jest Ci ciężko, czycoś mogę dla Ciebie zrobić?”. I on powie: „No mam z tym problem, z tym problem,z tym problem”. I ten manager powie: „Dobra, z tym nic nie zrobię, z tym nicnie zrobię, ale to, dobra, to w tej sprawie mogę się odezwać tam do kogośjeszcze innego”. I wiesz, bo jak myślimy sobie o onboardingu, ja też często,kiedy rozmawiam z klientami to słyszę: „Jakie narzędzia, jakie rozwiązania, copolecasz, Maja?”.

I zespoły HR, no bo ja bardzo często pracuję z zespołami HR, nochcąc nie chcąc, szukają takich trochę, wiesz, wodotrysków, prawda, jakichśniesamowitych rzeczy, które będą ekstra wyglądały, kiedy o nich opowiemy nakonferencji, czy w jakimś artykule branżowym. I są takie przykłady, wiesz, np. jedenz moich ulubionych przykładów wykorzystania nowej technologii w onboardingu tojest VR, z którego korzysta choćby Biedronka, właśnie we wdrożeniustanowiskowym. I oni tam każdego pracownika sklepu uczą w VR, jak obsługiwaćpiec do pieczenia.

Dr EwaHartman: Czylico, taka osoba zakłada okulary i…?

MajaGojtowska: Tak,i wirtualnie uczy się, jak wkładać, jak ten piec w ogóle obsługiwać. Ja z tegokorzystam, to w ogóle niesamowite. I u nich to w ogóle wyniknęło z potrzebybiznesowej, która była prosta – pracownicy nowi bali się podejść od razu dopieca.

Dr EwaHartman: Prawda?Właśnie o tym pomyślałam, czyli to jest jednocześnie bezpieczne, a z drugiejstrony fantastycznie oddaje realia.

MajaGojtowska: Tak, to jestbardzo bezpieczne, gdy oni mogą sobie to przećwiczyć, bo odważniejpodchodzą, jest mniej wypadków, więc to jest bardzo, bardzo rozsądnewykorzystanie takiego fajerwerka w onboardingu. Ale na koniec dnia onboardingjest o zaplanowaniu, co chcemy temu pracownikowi przekazać, czyli takim, wiesz,trochę wysypaniu na stół wszystkich rzeczy, które ten pracownik musi wiedzieć.Potem o ułożeniu tego w jakiejś logicznej kolejności i powiedzeniu „Dobra, tonajpierw powiemy mu to, potem to, potem to”, zaplanowaniu, jak my tę wiedzębędziemy przekazywać – czy to będzie tylko przekazywanie teoretyczne, czy możemożemy to zrobić w jakiś bardziej atrakcyjny sposób, żeby to rzeczywiście byłoskuteczne i było efektywne – a potem to jest o sprawdzaniu postępów i zbieraniufeedbacku i dawaniu feedbacku na bieżąco.

Dr EwaHartman: Wiesz,dla mnie to, co mówisz, to też jest trochę historia, gdyby nawiązać do mózgu – historiao pamięci roboczej, historia o pamięci deklaratywnej i proceduralnej Czylipamięć robocza to jest coś, co my teraz używamy, żeby być w naszej rozmowie,ale w pewnym momencie poczujemy się zmęczone. I to jest zupełnie normalne, tak?Już nasza głowa będzie przeciążona potrzebą przetwarzania informacji. I pewniedosyć często to też się dzieje w procesach onboardingowych, prawda? Ja też otym słyszę, ja tego nie przeprowadzam, natomiast rozmawiam podczas swoichwarsztatów i też słyszę: „Siedziałem trzy godziny i wszystko mi powiedzieli”.

Maja Gojtowska: Wiesz co, ja zawsze wspominam w takichmomentach historię mojego męża. Mój mąż parę lat temu zmieniał pracę.Przechodził do dużej organizacji i miał tam onboarding To były dwa dni zdalnegoonboardingu, dwa dni spotkań od 9:00 do 16:30, robione na Teamsach. Świetnie.To już brzmi świetnie…

Dr Ewa Hartman: Już brzmi dobrze…

Maja Gojtowska: Już brzmi dobrze. Więc ja drugiego dnia,koło 15:00, weszłam do kuchni zrobić sobie kawę, a tam akurat siedział mój mążprzed komputerem. I ja nie powiedziałabym, że on siedział, on tak bardziejwisiał na krześle. Znaczy, ja do dziś uważam, że spał. Taki miał błędny wzrok ija się go zapytałam „Jak tam?”. A on się tak otrząsnął i mówi: „Dobrze, bardzociekawe, bardzo, bardzo ciekawe”. Ale prawda jest taka, że on po dwóch dniachspotkań ciurkiem na Teamsach, czy na innym Zoomie, on nie wiedział nic.

Dr Ewa Hartman: Nie był w stanie tego zapamiętać.

Maja Gojtowska: To jest też jakby historia, z którą ja się częstomierzę. Czyli słyszę: „Nie, nie, pani Maju, nie musimy zajmować się pierwszymdniem, bo pierwszy dzień mamy świetnie zaplanowany, dużo prezentacji ułożonych,porozmawiajmy o tym, co jest później”.

Tylko to nie chodzi o to, żeby zarzucić tego człowieka jakąśszaloną liczbą informacji, których on i tak nie przetworzy. To jest niemożliwe,żeby ten człowiek to przetworzył. Tylko o to, żeby tak tę wiedzę podać, żeby tobyło, z jednej strony, przyswajalne dla tego człowieka, ale z drugiej strony,jak najmniej obciążające dla organizacji.

No bo wiesz, na koniec dnia – po co organizować szkoleniapierwszego dnia, do których zaangażujemy mnóstwo osób z przeróżnych działów?Oni muszą przyjść, coś powiedzieć. Oni często wcale nie chcą tego robić. Oniczęsto mówią to w bardzo nieatrakcyjny, nudny sposób, tak po prostu. Po cozajmować ich czas? Po co męczyć tych ludzi? Jakby, po co my to wszystko robimy?

Dr EwaHartman: Czymożna powiedzieć, Maju, czy to miałoby sens, żeby pewne elementy z tegoonboardingu, takiego właśnie o którym wspomniałaś, czyli dwa dni wypełnioneprezentacjami, rozciągnąć w czasie?

MajaGojtowska: Oczywiście,że tak. Są takie firmy, np. Netguru jest taką organizacją, która, OK, robiszkolenia pierwszego dnia, ale gro szkoleń organizuje później. Dlaczego?Ponieważ ktoś mądry w Netguru doszedł do wniosku, że im zależy, żeby ci ludzieprzychodzili na te szkolenia, kiedy już mają jakieś pytania.

Dr EwaHartman: Nowłaśnie, kiedy będą w stanie zrozumieć, co się w ogóle mówi, żeby oni jużwiedzieli, czego nie wiedzą.

MajaGojtowska: Żebyoni mieli w sobie jakąś ciekawość.

Dr Ewa Hartman: A dlaczego tak jest?

MajaGojtowska: Nobo pierwszy dzień to jest bardzo komfortowy dzień, w którym nowy pracownik nicnie wie. On nie wie, czego on nie wie. On nie wie do końca, co on wie. Onprzychodzi zadowolony, ale on nie jest w stanie zadać jakichś wartościowychpytań.

Dr EwaHartman: Jeszczenie, prawda?

MajaGojtowska: Tonie jest ten moment. I wiesz, w ogóle to też jest trochę o tym, jakie sąpotrzeby pierwszego dnia pracownika. Czy pierwszego dnia, kiedy pracownikwchodzi do organizacji, on ma taką potrzebę, żeby się dowiedzieć o benefitach,o procedurach, o tym, jak się załatwia urlopy, o tym, jakie tam są RODO, prawnejakieś historie i inne egzotyczne wątki. Nie. Pierwszego dnia nowy pracownikchce poznać szefa, zespół, zobaczyć, gdzie ma biurko i dowiedzieć się, co on maw ogóle robić.

Dr EwaHartman: Tojakbyśmy na ten moment zebrały takie ważne informacje odnośnie onboardingu,wiesz, oczywiście to jest z takiego bardzo dużego poziomu. Wiadomo, że w każdyz tych elementów należałoby wchodzić głęboko. Pierwsza rzecz – to jest „Postawdobrze punkt wyjścia”, czyli nie myśl o onboardingu jako o przywitaniu, tylkopomyśl o onboardingu jako o wprowadzeniu pracownika w jego obowiązki. Tak? Takmoże być?

Maja Gojtowska: Absolutnie tak.

Dr EwaHartman: Dwa –nie zarzucaj nadmiarem informacji, w szczególności informacji, które na tenmoment jeszcze nie będą, jeszcze się nie da ich przyswoić, bo osoba nie znaswoich obowiązków i nie zna działania organizacji, więc tak czy inaczej tegonie zapamięta. W miarę możliwości rozłóż w czasie elementy wdrożenia – wtedy,kiedy człowiek już będzie wiedział, czego nie wie.

MajaGojtowska: Iróżnicuj formaty. Różnicuj formaty w których podajesz wiedzę. No bo wiesz,część to mogą być prezentacje, które musisz omówić z pracownikiem, część tomoże być shadowing, część to mogą być krótkie e-learningi, część to mogą byćrzeczywiście jakieś informacje zapisane gdzieś tam w intranecie, a część tomogą być infografiki. Ale w momencie kiedy ten człowiek musi właśnie ciurkiemmieć „X” spotkań i na każdych ktoś mu coś opowiada i to jest długie, nudne, onpo prostu traci już uwagę... No to się po prostu nie może udać.

Dr EwaHartman: Nie,to się nie może udać. Nasza pamięć też tak nie działa. Nasza pamięćzdecydowanie potrzebuje tych zróżnicowanych formatów, bo zapamiętujemy inaczej,różnimy się. Jednocześnie dobrze zapamiętujemy rzeczy, których możemy dotknąć,które możemy zrobić, które możemy doświadczyć, przeżyć. Sam fakt mówienia ipodawania informacji jest tak naprawdę najmniej efektywnym sposobem ichutrwalania.

MajaGojtowska: Iwiesz co, jak teraz mówisz i mam taką jeszcze jedną myśl. Bardzo często jesttak, że w organizacjach nowy pracownik otrzymuje kogoś, jakiegoś buddy’ego,kolegę, opiekuna, kto ma go wdrożyć w jakiś temat. I sama idea, sama koncepcja –super, mega-sprawa, naprawdę. Tylko problem polega, jakby diabeł tkwi wszczegółach, i tutaj też problemem jest to, że my, z jednej strony, chcemynauczyć czegoś tego nowego pracownika, ale z drugiej strony, naprawdę niewielefirm uczy opiekunów jak uczyć, jak przekazywać wiedzę.

Dr EwaHartman: OK,OK, no to też jest kolejny ciekawy wątek.

MajaGojtowska: Tojest mega-ciekawe. I ja pierwszy raz, jakby, tak bardzo mocno spotkałam się ztym, kiedy zbierałam materiały do książki i rozmawiałam z dziewczyną z takiejfirmy produkcyjnej z Podkarpacia. I ona mi opowiadała o tym, jak w dużej firmieprodukcyjnej, na dużej hali produkcyjnej, właśnie wprowadzali opiekunów. I onibardzo szybko sobie zdali sprawę, że tam dużym problemem będzie ta sytuacja, wktórej przyjdzie nowy pracownik na produkcję i on dostanie opiekuna, ale tenopiekun o tej maszynie, przy której ten pracownik będzie pracował, będziewiedział wszystko. On tą maszynę będzie znał na wylot. No będzie jakiegośgościa, który widział ją od godziny, uczył.

To jest to ryzyko takiej, wiesz, opryskliwości, mówienia, że tojest oczywiste, jest bardzo duże. I co zrobiła ta firma? No ta firma wybrałaopiekunów i zabrała ich na takie szkolenie. I to nie było teoretyczneszkolenie, tylko zaczęli od praktycznego szkolenia. Dziewczyna która prowadziłaszkolenie, wysypała na stół koraliki i poprosiła ich, żeby zrobili z niąbransoletki. No i ona te bransoletki, ponieważ robiła ich dużo, robiła jebardzo szybko, i wiesz, nawlekała koraliki, robiła supełki. Mówiła: „Dobrakolejny koralik”. A ci panowie, rośli panowie, opiekunowie z produkcji, mielistraszny problem z tym. I totalnie im to nie szło. Byli sfrustrowani, bylizdenerwowani. No i ona wtedy na koniec zapytała: „No dobra, jak was uczyłam?”.No fatalnie ich uczyła, beznadziejnie, byli bardzo oburzeni, nie mieli szansyzrobić takiej bransoletki, jak chcieli. I ona wtedy zapytała: „No dobra, ajakbyśmy to przełożyli na ten onboarding, jak Wy będziecie wdrażać tychpracowników?”.

Dr EwaHartman: Prawda?I już zaczynam rozumieć to doświadczenie. Kogoś, dla kogo to jest zupełnienowe.

MajaGojtowska: Znamtaki przykład strasznie smutny. Firmy z branży, też produkcja, oni produkowaliakurat tekturę. I zespół, jeden z zespołów pracujący tam przy jakiejś jednejmaszynie przez rok starał się o to, aby stworzono nowe FTE, żeby nowy pracowniktam mógł przyjść.

I walczyli bardzo długo. W końcu się udało i rozpoczęlirekrutację. I potem, przez rok, przez ten zespół przetoczyło się 8 czy 9 osób.Żadna nie była w stanie wytrwać, ona była dosłownie wypluwana przez zespół.Organizm, wiesz, nie przyjmował przeszczepu. I na pytanie, dlaczego ci ludzieodchodzą, co tu się dzieje, zespół jednoznacznie odpowiadał, że oni nie znajątych maszyn tak, jak powinni znać.

Tylko że średnia zatrudnienia w zespole wynosiła 15 lat, a ciludzie pracowali w tej roli, no nie wiem, maksymalnie cztery tygodnie. Nie mamożliwości tego porównywać. Tylko, widzisz, tutaj jest znowu problemświadomościowy.

Dr EwaHartman: Jakto można zaadresować?

MajaGojtowska: Pracowaćz zespołem. Jakby budować oczekiwania. Kiedy mamy zamkniętą rekrutację, bowiesz, kiedy mamy zamkniętą rekrutację, to jest naprawdę fantastyczny moment. Cieszymysię. Tak, zatrudniliśmy człowieka. On przyjdzie. On nam pomoże. On nas odciąży.No co piękniejszego się może wydarzyć? I ja myślę, że tutaj to jest bardzoważna rola, zarówno HR-u, jak i managera, żeby właśnie wejść i powiedzieć „Halo,halo, tak, ten człowiek docelowo was odciąży”.

Dr EwaHartman: „Docelowo”– to jest to słowo, prawda?

MajaGojtowska: Docelowona pewno was odciąży, ale zanim on was odciąży, to wy musicie wykonaćodpowiednią pracę. Tutaj jest bardzo ważna przestrzeń właśnie, żeby jeszczezanim ten człowiek przyjdzie, na dwa tygodnie, na trzy, przed przyjściem nowegopracownika spotkać się z zespołem i powiedzieć: „Dobra, to co my mu chcemyprzekazać?, „W jakiej kolejności my to mamy zrobić?”, „Co jest najważniejsze?”,„Kto konkretnie może się zająć czymś?”. Wiesz – wykonać to umysłowe ćwiczenie izastanowić się co, jak, kiedy, dlaczego i gdzie.

Dr EwaHartman: Jawidzę, że tutaj to nasza taka chyba narodowa cecha „Jakoś to będzie”. A jakośto będzie bardzo mocno koliduje z procesem onboardingu, prawda?

MajaGojtowska: Wieszco, ale ja byłabym daleka od powiedzenia, że to jest nasz narodowy problem. Tojest problem absolutnie globalny.

Dr EwaHartman: „Jakośto będzie”…

MajaGojtowska: „Jakośto będzie”, wrzućmy go na głęboką wodę. Ile razy ja słyszałam, że właściwie tojest dobre rzucać na głęboką wodę, bo wtedy ten pracownik jest w stanie tak,wiesz, całkowicie odkryć wyjątkowość tej organizacji i rzeczywiście pokazać, żeon jest gotów się z tą organizacją zmierzyć.

Dr EwaHartman: Jateż słyszę stwierdzenia, że „dorosłym ludziom nie trzeba tłumaczyć”.

MajaGojtowska: No właśnie,przecież nie po to zatrudniłem specjalistę, żeby go uczyć, prawda?

Dr EwaHartman: Natomiasttutaj mnie też zatrzymałaś w kontekście tego, że nauczymy osoby, którewprowadzają nowe osoby, jak uczyć. Prawda, jakie to jest ważne? Jednak patrzymyna świat przez pryzmat swoich doświadczeń. Jeżeli coś jest dla mnie proste ioczywiste, no to oczywiście jest proste i oczywiste dla wszystkich innych. Iteż taką historię słyszałam. Mamy warsztat po warsztacie.

To jest warsztat otwarty czyli mamy osoby z różnych organizacjii po warsztacie przychodzi do mnie jeden manager i mówi: „Wiesz, no właśniemiałem podobną historię. Tylko rozmawialiśmy o onboardingu, warsztat był oczymś innym. Miałem podobną historię u mnie w organizacji. Przygotowaliśmy siędo onboardingu. Kroki, wszystko, tu prezentacja, tu spotkanie na Teamsie, tubuddy, wszystko było. No i osoba, która przyszła do nas, zatrudniliśmy ją, onaprzeszła oczywiście przez ten proces, miała wsparcie z poziomu buddy’ego,byliśmy bardzo zadowoleni, po trzech miesiącach ten nowy pracownik przychodzido mnie i mówi, że odchodzi. Jestem w szoku. Dlaczego? Przecież wszystko byłodobrze zrobione, zgodnie z wytycznymi i zaleceniami. No i jedyną odpowiedź,którą uzyskałem, od tego mężczyzny, bo to akurat był zatrudniony chłopak, byłotakie, że niestety nie mogłem się zintegrować z firmą i to był dla mnie ogromnystres. I jakimż zaskoczeniem taka odpowiedź była dla managera, który byłabsolutnie przekonany, że przecież wszystko jest, włącznie z buddy’m To teżidzie do buddy’ego i mówi: Słuchaj Nasz nowy pracownik odchodzi, bo nie mógłsię zintegrować z firmą. Przychodził do Ciebie, pytał Cię o coś? –  Nie, nie pytał. – A ty pytałeś? –  Nie, nie pytałem.”

MajaGojtowska: Boprzecież, gdyby miał pytania, to na pewno zapytałby.

Dr EwaHartman: Gdyby.I taka była kontynuacja tej historii, bo przecież gdyby miał pytania, to byprzyszedł.

MajaGojtowska: Wieszco, jest to jedna z największych zagadek dla mnie w kontekście onboardingu, bopokaż mi nowego pracownika, który wchodzi do nowego środowiska, do nowejorganizacji, chce się w niej pokazać, no bo przecież to chcemy zrobić jako nowepracownicy w nowym zespole, chcemy pokazać się od najlepszej strony i on będziedobrowolnie, od pierwszego dnia pokazywał, że czegoś nie wie, albo czegoś nierozumie. To jest, nie wiem, jak bardzo trzeba trafić na specyficzną, otwartą,pewną siebie osobę…

Dr EwaHartman: Właśnie,pewną siebie osobę...

MajaGojtowska: ...którabędzie miała w sobie otwartość, żeby pokazywać, że czegoś nie wie. Tak, napewno tacy ludzie się zdarzają, ale to są raczej wyjątki potwierdzające regułę.Co do zasady, my chcemy pokazać, że wiemy, dlatego znów właśnie ta uważność ita czujność, ta czujność ze strony managera, ale też opiekunów. Dlatego tespotkania są takie ważne. Dbanie o te spotkania regularne i pytanie: „Z czymmogę Ci pomóc?”, „ Jak się czujesz?”, „Na jakim jesteś etapie?”. Żeby tegoczłowieka właśnie zachęcić do mówienia.

Dr EwaHartman: Czylikolejna rzecz – nieważne czy nowy pracownik przychodzi, czy nie przychodzi – trzebado niego wykonać ten ruch i do niego pójść i regularnie zadawać mu to pytanie oto, gdzie jest, czego na ten moment potrzebuje.

MajaGojtowska: Tak,ale pamiętaj, Ewa, że tutaj pojawia się jeszcze jeden problem. Problem, któryja też często słyszę ze strony managerów: „No ale, Maja, no ale ty chcesz,żebyśmy my tego nowego pracownika zagłaskali”.

Dr Ewa Hartman: A widzisz – zagłaskali, niańczyli.

MajaGojtowska: Tak,tylko wiesz, ja sobie zawsze odpowiadam, że ja nie słyszałam jeszcze historii,żeby pracownik odszedł z pracy, bo był za bardzo zaopiekowany. Jakby, no nieznam takiej historii. Znam raczej, że właśnie nie był zaopiekowany, że nikt sięnim nie interesował, ale wiesz, że taki pracownik, no że „za bardzo”, to nie. Raczejmyślę, że jeśli dla pracownika będzie już za dużo tego niańczenia, to on powie:„Słuchaj, ja już...”…

Dr EwaHartman: „Ja jużwiem”, „Już wiem, już sobie dam radę”.

MajaGojtowska: Jużtak, jest OK, ale to nie będzie tak, że go tak, wiesz, zagłaszczemy, jakElwirka z tej kreskówki, tak że udusimy z tej miłości. To raczej tak się niewydarzy.

Dr EwaHartman: Japrzeszłam w swoim życiu kilka onboardingów. Nie było tego dużo, bo jestem przezwiele lat freelancerem, ale jeszcze kiedyś miałam ogromną przyjemnośćpracowania dla Komisji Europejskiej i oprócz, wiesz, tej klasyki takiejpoczątkowej, czyli : „Tu jest kuchnia, tutaj nie jest kuchnia”, tak? Czyli mamyteż taki filmik wiralowy, tak? „Tu na siku, a tu na piciu”, tak? Oprócz tegozostałam posadzona w pokoju z Henrykiem, bo tak się nazywał mój buddy, biurko wbiurko, właśnie po to, żeby Henryk, mój buddy, cały czas był pod moją ręką i japod jego ręką. I powiem Ci, że to było wspaniałe doświadczenie, bo wszystko, cosię pojawiało na bieżąco, z czym ja miałam jakikolwiek problem, byłorozwiązywane na bieżąco. Natomiast Henryk w tym czasie był trochę odciążony odswoich obowiązków.

MajaGojtowska: Nowłaśnie. Wiesz co, to jest pytanie, które najczęściej pojawia się w zespołachsprzedażowych, no bo tamten wynik jest chyba najbardziej taki, wiesz, mierzalny,ale to jest wątek, który powinien się zadziać w każdym zespole. Jeśli oddajemynowego pracownika w ręce jakiegoś opiekuna, to nie możemy oczekiwać, że onzrobi na 100% swoje obowiązki biznesowe i jeszcze wdroży pracownika, no bo totrochę oznacza, że zakładamy, że on go będzie wdrażał po godzinach,hobbystycznie.

Jeśli będzie miał takie wyzwanie, czy realizować cele, czy wdrażaćpracownika, to oczywiście, że będzie realizował cele, bo z tego jest rozliczanena koniec dnia. I wiesz, firmy mierzą się z tym w ogóle na wiele różnychsposobów, bo znam na przykład organizacje, które dodatkowo wynagradzają buddych.

Znaczy, jakby abstrahując od tego zdjęcia obowiązków z barkówopiekuna czy buddy’ego, to znam firmy, które właśnie wynagradzają dodatkowo buddych.Czyli on dostaje dodatkowo ekstra docenienie finansowe, albo inne, za to, żetaką a nie inną pracę wykonał, ale, tutaj też, małym druczkiem, pamiętajmy, żedoceniamy go, jak wykona ją dobrze, a nie jak wykona beznadziejnie. Czyli tomusi być też znów połączone z tą analizą, z tą weryfikacją, czy ten buddyrzeczywiście zrobił.

Dr EwaHartman: No iteż temu buddy’emu trzeba wtedy dać dobre narzędzia prawda? Chociaż jegoprzygotować do tej roli.

MajaGojtowska: Absolutnie.Dla mnie przygotowanie się, jako organizacji, przygotowanie menadżera, iprzygotowanie zespołu jest absolutnie kluczowe. Bo my wtedy nie potrzebujemyjakichś niesamowitych narzędzi, AI-ów i innych tego typu rzeczy. Mypotrzebujemy człowieka, rozmowy i czasu. Po prostu. Na tym trochę polegaonboarding. I wiesz, tak samo jest z preboardingiem, bo my tutaj mówimy już otakim momencie cały czas, kiedy nowy pracownik jest w organizacji, apamiętajmy, że dla wielu firm wyzwaniem biznesowym jest to, że pracownicy nieprzychodzą pierwszego dnia do firmy.

Dr EwaHartman: Czyliprzeszli już pewien proces i koniec.  

MajaGojtowska: Przeszlirekrutację, otrzymali ofertę, czekamy na niego pierwszego dnia, a on nieprzychodzi. Wiesz, to są ogromne koszty związane z rekrutacją, nie mówiąc już orosnącej frustracji managera i zespołu, która przekłada się na niższezaangażowanie, która się przekłada na wyniki biznesowe. I tutaj to jest tenmoment, gdzie można wspierać się przeróżnymi narzędziami technologicznymi, żebyw jakiś sposób ten kontakt z nowym pracownikiem podtrzymywać, choć znów nic niezastąpi starej, dobrej, np. rozmowy telefonicznej. I zadzwonienia do tegonowego pracownika na tydzień przed i zapytania: „Jak się czujesz? Czy wszystkojuż zrobiłeś?”. Bo myśmy już zrobili to, to, to i „śmo”. My już mamyprzygotowane dla Ciebie, nie wiem, biurko, stoisko, zamówiliśmy strój służbowy.My już zrobiliśmy tyle, a Ty, nie wiem, „Czy wypełniłeś to, wypełniłeś tamto,zrobiłeś to?”. I to są te rzeczy bardzo proste, bo znów to nie jest żadna,wiesz, fizyka kwantowa.

Dr EwaHartman: Ale towymaga planowania, wymaga odejścia od „Jakoś to będzie”. Maju, a jeszczetrudniej – buddy w pracy zdalnej, albo w ogóle onboarding w pracy zdalnej.

MajaGojtowska: Wieszco, znów, onboarding w pracy zdalnej wymaga zaplanowania. Znaczy, zawszeonboarding wymaga zaplanowania. Onboarding zawsze wymaga zaplanowania, aleonboarding w pracy zdalnej wymaga jeszcze większego zaplanowania, bo o ile,jeśli się widujemy, no to, wiesz troszeczkę możemy to podejście „management bywalking” zastosować – spotkamy się w kuchni, chwilę pogadamy.

Dr EwaHartman: Prawda?Prościej jest.

MajaGojtowska: Jestprościej. No a jeżeli się nie widzimy... Ta regularność spotkań – one nie muszątrwać godziny. One nawet pół godziny nie muszą trwać. Ale często takie, wiesz,15 minut wrzutki codziennie. Znam firmy, często w branży IT, bo to jest takabranża, gdzie chyba najbardziej pracuje się zdalnie w Polsce, ona jest pewnymtakim standardem.

Na przykład, takie kawy z nowym pracownikiem, codziennie, 15minut, na start dnia. Nie są obowiązkowe. Kto przyjdzie, ten przyjdzie. Alepogadajmy, jakby zaplanujemy ten czas. Zapytajmy się „Jak się czujesz”, a byćmoże się dowiemy, że możemy Ci jakoś pomóc, że ktoś może z kimś pogadać. Ale – plan,plan, plan. I druga ważna rzecz, bo jakby ten pierwszy element, któregonajbardziej brakuje nowym pracownikom, to jest wdrożenie stanowiskowe, alezaraz za nim, jak spojrzymy sobie na badania, jest budowa relacji z zespołem,czyli ta socjalizacja z zespołem, socjalizacja z managerem i potem wartościfirmowe. Więc dla mnie strategicznym elementem onboardingu jest właśniezadbanie o tę jakże miękką, ale ważną, integrację. I ta integracja to może byćkawka online.

Dr EwaHartman: Tonie musi być nic dużego, prawda?

MajaGojtowska: To niemusi być nic dużego, ale to musi być przestrzeń na to, żeby z tym nowympracownikiem pogadać. Nie tylko o sprawach zawodowych, ale przede wszystkim otych prywatnych sprawach. I to nie chodzi o to, że tutaj jakiś ekshibicjonizmtotalny i mamy go przepytywać z tematów, o których on nie chce mówić. Ale,wiesz, praca to też są relacje. Pamiętam kiedyś robiłam audyt dla takiej bardzodużej firmy gamingowej i rozmawiałam z jedną z nowych pracownic, która właśniemiała mi opowiedzieć, jak ten onboarding wyglądał. I ona od samego początkumówiła, że nie, onboarding był super, jest super, ona jest bardzo szczęśliwa,jest fantastycznie. A ja mówię, OK, „ale”? I za którymś momentem ona mówi „Nodobrze”, ale opowiadała o tym, jak był jej pierwszy dzień. Pierwszy czy drugi,to było pierwsze spotkanie z szefem i z zespołem. I ona była straszniepodekscytowana, bo to była taka, wiesz, praca marzeń, kreatywna, robienie gier,w ogóle super, spełniała swoje marzenia, bardzo jej zależało, żeby dobrzewypaść.

No i manager ją, wdzwonili się, bo to praca zdalna, managerpowiedział: „Hej, zespole, to jest Krystyna!”, a zespół powiedział: „Hej,Krystyna!”, a Krystyna powiedziała „Hej, zespole!”, a manager powiedział: „Nodobra, to przechodząc do bieżących spraw – Zbigniew, jak tam u Ciebie zprojektem?”. I ona mówi: „Wiesz, Maja, to był ten taki jedyny moment, kiedy japoczułam takie, ej, ale serio? Naprawdę? To już? To już koniec?”.

Wiesz, minęły miesiące, on ją rzucił na głęboką wodę, ale onaakurat wypłynęła, ona sobie tam zbudowała te relacje. Ale ile osób nie zbuduje?Bo, po prostu, może to jest dla nich trudniejsze. Więc warto szukać bardzoprostych narzędzi, które w jakiś sposób otworzą i sprawią, że ten zespół się poprostu lepiej pozna.

To nie jest fizyka kwantowa. To mogą być jakieś, taka fajnarzecz, którą widziałam kiedyś w jednej z firm, to właśnie chyba była firma zbranży IT, to było robienie map myśli. Czyli tam rytuał był taki, że kiedy dozespołu dochodził nowy człowiek, to każdy z członków zespołu plus nowypracownik przygotowywał taką mapę myśli o sobie. I potem ją sobie omawiali najednym spotkaniu. Że tam Krystyna jedzie na urlop do Szkocji i do Japonii, lubijeździć konno i w ogóle kiedyś by chciała skoczyć ze spadochronu. A tam Stefanto by chciał coś zupełnie innego. I czasem znajdowali rzeczy podobne, czasemznajdowali przeciwieństwa, ale to proste ćwiczenie było już dla nich szansą nawłaśnie to zbudowanie relacji. I to jest coś, co jest dla mnie takim elementem,na który nie mamy czasu, bo my tak biegniemy. Już taki obrazek w sieci krąży –dwóch jaskiniowców ciągnie koło…

Dr EwaHartman: Tak, kołokwadratowe – jakkolwiek by to brzmiało.

MajaGojtowska: … tak, ciągnie wóz z kołem kwadratowym i stoi tam innyjaskiniowiec z kołem okrągłym, a oni mówią: Nie, nie przepraszamy, jesteśmyzajęci, nie przerywaj nam”.

Dr EwaHartman: Tak,też uwielbiam ten obrazek, znam go.

MajaGojtowska: Itak jest właśnie z onboardingiem, że często są nawet w organizacji osoby, któremówią: „Ej, ale może byśmy to zrobili inaczej, ale my nie mamy czasu, nie mamyczasu się zatrzymać i zrobić to właściwie”. A naprawdę zrobienie „efektu wow”nie jest trudne, bo znowu ta bariera wejścia jest tak niska, że tutaj nietrzeba jakichś fajerwerków.

Dr EwaHartman: Towłaśnie z tego, co mówisz, to się nie wydaje trudne, tylko się rozbija znowu oten „punkt zero”. Czyli jeżeli my przyjmiemy, że onboarding jest po to, żebyprzywitać pracownika, to faktycznie nasza głowa może dostać sygnał po tym „CześćKrystyna, cześć Krystyna”, „Cześć zespole, cześć zespole”, że „to już”, że nicwięcej nie trzeba. A później jest: „To już…?”.

MajaGojtowska: Wieszco, ja obserwuję teraz taki onboarding, to jest w ogóle bardzo, bardzo ciekawycase, gdzie teoretycznie, w teorii, nam się wszystko zgadza. Może nie wszystko,bo tak nie do końca było wdrożenie stanowiskowe, ale było przywitanie. Jest napewno takie pozytywne nastawienie, empatia do nowego pracownika, jest nawettakie zrozumienie – „My wiemy, że Tobie to zajmie czas, spokojnie jakby, dajsobie czas, nie wymagaj od siebie za dużo”.

I w ogóle, żebyś mnie dobrze zrozumiała, to jest też takikomunikat którego bardzo często brakuje, bo jak się spojrzy na taką krzywąonboardingową, to pracownik wchodzi do nowej organizacji z bardzo wysokiegopoziomu takiego entuzjazmu, ale z każdym kolejnym dniem jego entuzjazm spada,gdyż on zaczyna łączyć kropki i widzi, ile nie wie.

I w takim największym kryzysie nowy pracownik znajduje sięmniej więcej na przełomie pierwszego i drugiego miesiąca. On już wie, ile niewie, trupy z szafy już wyleciały, już zaczyna rozumieć na co się w ogólezdecydował. I to jest taki w ogóle bardzo ważny moment, żeby właśnie wyjść dopracownika i powiedzieć: „Hej, to OK, że Ty jeszcze nie wiesz”. On już bychciał działać samodzielnie, ale po prostu nie może. I to jest bardzo ważnymoment, żeby właśnie powiedzieć: „Ej, spokojnie. My wiemy, jeszcze daj sobieczas”.

To jest bardzo ważny komunikat, ale za tym komunikatem musijednak iść to wdrożenie stanowiskowe. No bo jeśli my tylko jesteśmy mili dlapracownika, empatyczni i mówimy mu „Daj sobie czas, na pewno kiedyś ogarniesz”,no to wiesz, to wdrożenie się tak bardzo rozciągnie w czasie, że to w ogóle niebędzie efektywne biznesowo.

Dr EwaHartman: Ajakbyś, słuchaj, to doklaryfikowała, tak? Wdrożenie stanowiskowe. Co tu byśpodpowiedziała, żeby to dobrze zrobić?

MajaGojtowska: Wieszco, wdrożenie stanowiskowe to jest bardzo szeroki obszar i on jest bardzotrudny, bo jego jest trudno zunifikować.

Dr EwaHartman: Notak, co firma, to coś innego, kultura organizacyjna…

MajaGojtowska: „Cofirma”, znaczy, wiesz co, firma to jeszcze pal licho, że „co firma”. „Co firma”to jest coś innego, ale w każdej firmie masz przeróżne stanowiska i część znich jest powtarzalna, super, wtedy możemy sobie stworzyć jakiś jednolityproces, ale gros stanowisk jest bardzo unikalna. No i to oznacza, że ten planwdrożenia musimy tworzyć za każdym razem trochę pod człowieka, no bo, zobacz,takie wdrożenie stanowiskowe to jest w dużym skrócie: „Co ty będziesz robił?”.

Więc co będziesz robił? Musimy zadbać o to, żeby wyjaśnićpracownikowi projekty, procesy, ludzi, z którymi w danym wątku będzie pracował.Musimy go wdrożyć w narzędzia. Więc to jest taki jeden typowo stanowiskowywątek. Z drugiej strony, mamy zespół więc musimy go przedstawić w zespole.Wyjaśnić, jakim językiem się porozumiewamy, czy mamy jakieś rytuały, czy niemamy jakichś rytuałów. To jest wątek zasad pracy. Jak pracujemy? W jakichgodzinach? Co jest dla nas ważne? Co jest dla nas nieważne? To jest wątekkomunikacji z szefem.

Jest takie proste narzędzie, ono się nazywa entry interview. Bardzorzadko stosowane, a szkoda. To nie jest znów nic wielkiego, bo jest to mniejwięcej godzinne spotkanie przełożonego z nowym pracownikiem, podczas któregoprzełożony opowiada o tym, jak on lubi pracować i pyta się pracownika: „Jak Tylubisz pracować?”.

Dr EwaHartman: OK, tonie wydaje się trudne, tylko znowu nam się to rozbija o ten słynny brak czasu,prawda?

MajaGojtowska: Nooczywiście, ale pomyśl sobie, jak łatwo, o ile łatwiejsze byłoby nasze życie,gdybyśmy mieli czas zapytać się pracownika: „A jak wolisz, żeby Ci przekazywaćfeedback?”, „A jak wolisz się komunikować?”, „Wolisz, żebym napisał Ci naTeamsach, wolisz, żebym Ci napisał maila czy wolisz, żebym Ci napisał sms-a?” Awiesz, takie codzienne rzeczy, które potem sprawiają, że ostatnio miałam zjednym z klientów taką rozmowę – tam się akurat zmieniła osoba kontaktowa – zadzwoniłado mnie dziewczyna i zapytała wprost: „Maja, a jak Ty wolisz? Ty woliszoficjalnie, tak? Czy ty wolisz, żebym Ci prosto z mostu na Messengerze napisała?”.A ja mówię: „Nie, nie, ja to wolę na Messengerze. Spokojnie, złap mnie tam,napisz mi szybko”. I ona mówi: „Dobra, super, to ja też tak wolę, to takbędziemy sobie rozmawiać”.  

Dr EwaHartman: Mniesię od razu przypomina jeden z szefów, którego ja zapamiętałam jako najlepszego,którego miałam w swojej historii zatrudnienia. Jeszcze wtedy, kiedy pracowałamna etacie. I on powiedział wprost pierwszego dnia, kiedy przyszedł: „Słuchajcie,jak mam zamknięte drzwi, to znaczy, że mam taki temat, gdzie proszę, żeby minie przeszkadzać. Jak mam drzwi otwarte – taka zwykła rzecz, tak? – to śmiałowchodzić bez pukania”. I słuchaj, to zdjęło tak dużo zastanawiania się, takijeden komunikat.  

MajaGojtowska: A dlaczegoma drzwi otwarte? A może coś ukrywa przed nami? To jest, absolutnie, to sątakie, wiesz, super-proste rzeczy, o których my często nie myślimy. No bowłaśnie to złe podejście, bo przecież my go mamy, tylko powitać, a właśnie nie,my go mamy wdrożyć i musimy pamiętać że dla tego człowieka nowe jest wszystko –nawet ułożenie plików na dysku, nawet ułożenie intranetu.

Przecież wiesz, umówmy się, że często w wielu organizacjachtrudno jest szukać logiki w tym, jak pewne systemy, procesy są ułożone. Możnawiele o tym powiedzieć, ale to logiczne raczej nie jest. Więc dlatego to jesttakie trudne, bo de facto dla każdego człowieka ten plan wdrożeniastanowiskowego musimy trochę robić od podstaw, ale na koniec dnia te elementysą bardzo powtarzalne.

No i w momencie, w którym, wiesz, kiedy my zamykamy rekrutację,już zatrudniamy człowieka, wysyłamy mu ofertę stanowiskową, to jest de factowłaśnie w ten moment, kiedy powinniśmy – jako szef  – z HR-em, z HR Business Partnerem, albo zzespołem, usiąść, i zastanowić się: „Dobra, słuchajcie mamy człowieka, to terazco my musimy zrobić żeby mu jak najszybciej, jak najsprawniej przekazać wiedzę?”.Wyłóżmy to wszystko na stół i potem ułóżmy kolejnością.

Dr EwaHartman: Kolejnością,krok po kroku. I znowu wracamy do tego „punktu zero”. O ileż prościej byłoby,mówię w takim świecie, z punktu widzenia biznesu idealnym, o ileż prościejbyłoby, gdyby onboarding był tylko o przywitaniem, prawda? Bo moglibyśmy nagraćtaki miły film, prawdopodobnie jeszcze dodatkowo z maskotką firmową, która bypomachała i powiedziała „Witaj!”.

MajaGojtowska: To wogóle nie o to chodzi. To w ogóle jest to też jedno z największych takichwyzwań onboardingu. Jak pisałam książkę, to bardzo dużo szukałam takichciekawych przykładów, ciekawych kampanii i nawet mówiłam otwarcie „Hej, jakmacie coś ciekawego, chcecie mi pokazać, to jakby śmiało dzwońcie, piszcie, jabardzo chętnie wysłucham”.

I nie zliczę, ile razy miałam tak, że spotykałam się zprzedstawicielami zespołu HR i oni mi opowiadali o pierwszym dniu. I on byłnawet fajny, w sensie, spoko był, OK. Ja się pytam: „No dobra, i co dalej?”. Iwtedy słyszałam: „Nie, no już. No już”. Ale ja mówię: „Ale jak, już?”. Nie, niejuż, ale nie, dalej, to biznes otrzymuje pracownika, my nie wiemy, co się z nimdzieje.

I to jest właśnie ogromny problem, bo pierwszy dzień to jestnajmniejszy problem na koniec dnia. To w ogóle nie tam, pierwszego dniapracownik i tak będzie zadowolony To nie tam leży, znaczy wiesz, będziezadowolony, znam przykłady.

Dr EwaHartman:  Że może nie być.

MajaGojtowska: Żemoże nie być, tak. Znam takie historie, gdzie np. pierwszego dnia pracownikmusi obowiązkowo przeczytać zasady pracy, regulamin pracy. I się sadza tegopracownika w pokoju HR-u i on musi czytać po prostu taki dokument. Gdzie tujest user experience?

Dr EwaHartman: Znaczy,wiesz, jakakolwiek zdolność przyswojenia takiej ilości informacji, jak nie maszjeszcze doświadczenia, to jest kompletnie zbyteczne.

MajaGojtowska: Alewiesz, jeszcze stres – ten HR siedzi tam nad Tobą, obok Ciebie, patrzy. Już,kiedy pan, czy pani, to przeczyta? Więc nie, nie, takich rzeczy nie robimy, aletakie już też się dzieją. Ale też się zdarza, tak, to absolutnie się zdarza, tosię dzieje. To są case’y z przeciągu ostatnich dwóch lat.

Dr EwaHartman: Agdybyś mogła powiedzieć, czego nigdy nie robić, to już mamy jeden przykład,czyli nie sadzaj człowieka przed książką do przeczytania w dniu numer jeden,myśląc, że to wystarczy.

MajaGojtowska: Tak, tojest pierwsza rzecz. Druga rzecz, nigdy absolutnie, generalnie, nie dawajpracownikowi dużego dokumentu do przeczytania –  czy to są zasady pracy, czy to jest opisnarzędzi z założeniem, że on cokolwiek przyswoi. To jest na pewno to. Ja jestemogromną przeciwniczką takich ciągów spotkaniowych online 9:00-16:00, z przerwąna lunch, przy założeniu, że pracownik cokolwiek zapamięta i będzie już terazwiedział, jak firma działa. To druga rzecz. Na pewno to, o czym Ty mówiłaśwcześniej, czyli te spotkania, w sensie, założenie, że masz buddy’ego i totakie założenie, że jak będziesz miał problem, to masz przyjść. „My jesteśmy” –to taka polityka otwartych drzwi, ale nie do końca otwartych. To założenie, żepracownik, jeśli ma jakąś wątpliwość, to sam przyjdzie. Po trzecie, w ogóleurywanie kontaktu. Czyli w momencie, w którym składamy pracownikowi ofertępracy, on ją przyjmuje, to wiesz, czasem na tego pracownika czekamy tydzień,ale czasem czekamy na niego miesiąc, dwa albo trzy, albo i dłużej.

I to jest już ten moment, kiedy my koniecznie musimy być zpracownikiem w kontakcie, bo pamiętajmy, że istnieje coś takiego jak choćbyoferty last minute, które aktualnie pracodawcy składają. No i jeśli my niewykorzystamy tego czasu – to się nazywa preboarding – na bycie w kontakcie zpracownikiem, to istnieje takie ryzyko, że on dostanie taką ofertę last minuteod swojego aktualnego pracodawcy i stwierdzi: „Lepszy wróg znany, niż nie”.

Dr EwaHartman: I utrzymywaniekontaktu właśnie w tym czasie między złożeniem oferty a realnym pojawieniem siępracownika. Jak można ten kontakt utrzymywać? O co pytać wtedy?

MajaGojtowska: Wieszco, to trochę nawet nie chodzi, o co pytać, tylko kto ten kontakt mautrzymywać. I tak z mojej perspektywy warto jest tworzyć dużo różnych punktówstyku i robić to na różne sposoby, no bo pierwszą, mega-ważną z mojejperspektywy i z perspektywy nowego pracownika, najważniejszą osobą, którapowinna utrzymywać kontakt, jest manager. Telefon raz w miesiącu czy mail. „Jaksię czujesz? Czy mogę Ci w czymś pomóc?”, „Czy masz jakieś wątpliwości? Czywszystko jest dla Ciebie jasne?”. To jest jakby jedna część, ale druga część,takie pokazanie, co myśmy już zrobili, że „Właśnie przygotowałam plan wdrożeniaalbo już zaczęłam nad tym pracować, więc nie martw się, na pewno Cię rzucimy nagłęboką wodę”.

To jest jakby jedna rzecz. Ale wiesz, jest dużo firm, które, naprzykład T-Mobile to świetnie robi, które wykorzystują te trzy miesiąceoczekiwania na takie systemowe wiadomości wysyłane po prostu w sposóbautomatyczny, które przypominają pracownikowi: „Hej, jeszcze 27 dni – to jestten moment, w którym powinieneś wypełnić to i to. Kliknij tu”, „Hej, jeszczetydzień. To już Ci wyjaśnimy jak dojechać na pierwszy dzień do naszego biura”,„To jest nasze biuro, to jest wejście, są zdjęcia, są filmiki”. Wiesz, takieautomatyczne informacje.

Dr EwaHartman: Nawetzautomatyzowane, a już jest OK. Już jest utrzymywanie tej relacji, jakby jej budowanie.

MajaGojtowska: Onejuż są budowaniem tej relacji, bo ten pracownik ma poczucie, że już jest wprocesie. To, co się bardzo często dzieli, co jest złe, to jest takie zostawienietego pracownika po przyjęciu przez niego oferty i powiedzenie: „Dobra, to ktośsię z tobą skontaktuje”.

Dr EwaHartman: Albo:„Dobra, to widzimy się za trzy miesiące”.

MajaGojtowska: Tak,a potem, wiesz, z tym człowiekiem pewnie się, znaczy, na pewno się z nim ktośbędzie kontaktować, bo muszą się skontaktować kadry, potem ktoś mu musinapisać, gdzie on ma w ogóle przyjść pierwszego dnia, ale to są jakieś takie,wiesz, przypadkowe osoby, które na różnych etapach – nigdy nie wiesz – kiedysię do Ciebie odezwą, a tak naprawdę w głowie tego pracownika jest bardzo dużowątpliwości. Głównie one oscylują wokół pytania: „Czy na pewno dobrze zrobiłem?”.No więc, jeśli ja nie otrzymuję takich informacji jak „Co się dzieje?”, „Comuszę zrobić?”, „Co będzie następne, jakie są kolejne kroki?”, to ta, wiesz, taprzestrzeń na te takie myśli jak „Czy na pewno dobrze, o kurczę, a może…”.

Dr EwaHartman: Otak, ta przestrzeń rośnie.

MajaGojtowska: Taprzestrzeń rośnie i te myśli się nagromadzają, bo niewiedza…

Dr EwaHartman: …tak,niewiedza tworzy niepokój, stres, podbija ten stres. A poza tym, jeżeli ja niewiem, czy ja faktycznie mogę realnie liczyć, biorąc pod uwagę te wszystkiehistorie, które słyszymy dookoła, że to miejsce na mnie czeka, to faktyczniemogę cały czas szukać. Po prostu. Prawda?

MajaGojtowska: Oczywiście,że tak, bo nigdy nie wiesz, czy lepsza oferta gdzieś tam nie leży zaraz obok.

Wiesz co, taki prosty przykład, który ja bardzo lubię podawać,to jest historia Lidla, który miał, jako ogromna firma działająca w retailu,miał ogromny problem właśnie z tą niepojawialnością się pracowników pierwszegodnia. Czyli oni po prostu nie przychodzili do pracy. Dla nich to było bardzotrudne, bo to rozwalało cały dzień pracy sklepu.

I oni wprowadzili bardzo prostą rzecz. Oni stworzyli stronęinternetową, prostą jak konstrukcja cepa. Ta strona odpowiada na cztery pytania,które są wielką czcionką napisane: „Czego się spodziewać pierwszego dnia?”, „Jaksię przygotować?”, „Jak Cię wdrożymy?” „Jak wygląda sklep od środka?”. Czterytotalnie proste pytania, które, de facto, jak wymienimy sklep na biuro, możemydostosować do każdej innej organizacji, i oni po prostu wysyłali jąpracownikowi, sms-em, mailem, i przy podpisywaniu umowy on miał taki kod QR, którymógł sobie to zeskanować.

Prosta strona, ale już sprawiała, że ci pracownicy rzeczywiściena nią wchodzili, bo tam odsetek pracowników, nowych pracowników, którzywchodzili na stronę był bardzo wysoki. Oni tam byli prawie dwie minuty, więc,wiesz, umówmy się, że w dzisiejszym świecie dwie minuty przeczytania czegoś, tojuż jest bardzo dużo i to już był taki przykład rozwiązania, który właśnie jesttakim kolejnym punktem styku i wiesz, tak trochę przytrzymuje tego pracownika,bo on ma poczucie, że „OK dobra, to jakiś plan jest, coś tu się dzieje, oni jużcoś robią”.

Jak do tego dorzucimy jeszcze telefon od kierownika sklepu,który mówi „Hej, przyjdziesz? Bo my jesteśmy gotowi, tak, czekamy na Ciebie” toto już buduje takie przywiązanie do organizacji. To już tak trochę głupio nieprzyjść pierwszego dnia, prawda, i olać tą firmę.

Dr EwaHartman: Tojakbyśmy miały zebrać, bo tutaj padło bardzo dużo super-praktycznych rzeczy: cow tym preboardingu?

MajaGojtowska: Tak,zbierzmy. Po pierwsze, pamiętajmy, że preboarding jest i jest istotny. Podrugie, pamiętajmy że kluczowe w preboardingu jest wyjaśnienie, kto, kiedy, wjakich terminach będzie się z nowym pracownikiem kontaktował i dotrzymanietego. Po trzecie, zadbanie o to, żeby z nowym pracownikiem kontaktowały sięróżne osoby. Czyli, z jednej strony, manager, z drugiej, to może być naprzykład opiekun, on się już też może przedstawić na LinkedInie, albo wysłaćSMS, albo wysłać maila. No a z trzeciej strony, takie informacjeogólnoorganizacyjne, że się tak wyrażę. Czyli to może być np. HR, który jużzacznie wdrażać pracownika do nowej organizacji. No i ostatnia rzecz, super-ważna,wyjaśnijmy pracownikowi, jak będzie wyglądał pierwszy dzień. I czego ma się poprostu spodziewać.

Dr EwaHartman: Imożemy to zrobić albo w formie zautomatyzowanych wiadomości, sukcesywnie zkolejnymi danymi wysyłanymi, czy też informacjami co jakiś czas, albo w formie,tak jak wspomniałaś, strony internetowej, która już adresuje te główne pytania.

MajaGojtowska: Albopo prostu maila.

Dr EwaHartman: Albotelefonu, tak? Od czasu do czasu po prostu zwykły telefon, albo mail, albowszystko naraz.

MajaGojtowska: Zmojej perspektywy im więcej, tym lepiej, naprawdę, bo dzisiejsza komunikacja wdzisiejszym świecie, nie tylko onboardingowa, to jest sztuka tworzenia jaknajwiększej liczby punktów styku, bo my jesteśmy wszyscy przebodźcowani, więczakładanie, że jeśli wyślemy jeden komunikat i on na pewno dotrze, on gdzieśtam, wiesz, nie zagubi się po drodze, no to jest jednak troszkę ryzykowne.

Dr EwaHartman: Tojakbyśmy zebrały – znowu zebranie – najważniejsze rzeczy z naszej dzisiejszejrozmowy. Takie, wiesz, trzy punkty, może cztery – ja Cię nie ograniczam wżadnym razie – bo to by była szkoda ograniczyć tą Twoją absolutnie fantastycznąi przeogromną wiedzę. Jak to robić, Maja, lepiej? O czym nigdy nie zapominać?

MajaGojtowska: Popierwsze, planujmy w czasie. Czyli pamiętajmy, że onboarding to jest procesdługi, który zaczyna się w momencie przyjęcia oferty pracownika, a kończy sięgdzieś po trzech, a nawet sześciu miesiącach. I w takiej perspektywie musimypracować. To jest pierwsza rzecz.

Po drugie, zaplanujmy – zaplanujmy, co się wydarzy konkretnie wpreboardingu. Zaplanujmy, jak będzie wyglądał pierwszy dzień, ale najbardziejkluczowa sprawa, zadbajmy o to wdrożenie stanowiskowe. O to, żeby manager wiedział,co chce przekazać, jak chce przekazać, z czyją pomocą chce to przekazać i kiedyto będzie przekazywać. Czyli to przygotowanie managera i przygotowanie zespołujest absolutnie kluczowe.

I czwarta rzecz, o której nie powiedziałyśmy, ale z mojejperspektywy ona jest super-ważna, to jest domknięcie onboardingu. Bo, wiesz co,onboarding to jest takie doświadczenie, które często nie ma końca, tylko onotak płynnie przechodzi już w codzienność. „Radź sobie. Tak, radź sobie, jużdobrze, już pracujesz normalnie”.

I ja myślę sobie, że super-ważne jest przypomnienie naszymsłuchaczom, że onboarding też musi mieć koniec. I mega-ważne, też z punktuwidzenia takiej samodzielności pracownika, tego jak on się czuje w tej roli,jest powiedzenie mu: „Hej, to jest koniec, zrobiłeś to. Oceniamy to tak, tak itak, dobre było to, to i to. Są obszary do poprawy – to, to i to – ale myjesteśmy i nasz pomysł dalej na Ciebie jest taki i taki, ale my Cię jużtraktujemy jako pełnoprawnego pracownika”. I dla mnie to jest coś, co jestabsolutnie kluczowe i zdecydowanie za rzadko się dzieje.

Dr EwaHartman: Adlaczego?

MajaGojtowska: Nobo właśnie, wiesz, tak płynnie przechodzimy. Często jest też ten skrót myślowy,że skoro już mu dajemy, bo, wiesz, często pierwsza umowa, jaką pracownikdostaje, to jest umowa np. na trzy miesiące, no i potem już dostajesz drugąumowę, to już jakby oczywiste, że już jesteś jednym z nas. Znów w ogóle wkomunikacji z kandydatami, w komunikacji z nowymi pracownikami, my bardzoczęsto przyjmujemy założenie, że to jest oczywiste i oni to wiedzą. A oczywistecoś jest tylko dla nas. A dla drugiej osoby będzie oczywiste tylko jeśli jejpowiemy, że tak jest. Więc warto podsumowywać, warto komunikować, warto domykaćto doświadczenie.

Dr EwaHartman: Maju,a teraz wyobraźmy sobie taką rzecz, że jesteś w jury konkursu który się nazywa „Firma,która wspiera”. Z twojej perspektywy, wybitnej specjalistki z zakresuonboardingu, jakie elementy dotyczące onboardingu byś wstawiła w taki konkurs –jako punkty do ocenienia?

MajaGojtowska: Wieszco, po pierwsze chciałabym zobaczyć w ogóle analizę sytuacji wyjściowej. To sięrzadko dzieje. W ogóle chciałabym zobaczyć, w jakim jesteśmy momencie, zjakiego momentu firma startuje i dlaczego chciała się nim zająć. Czy tam jużbyła widoczna jakaś potrzeba biznesowa, czy jeszcze nie. To jest pierwszarzecz.

Druga rzecz – chciałabym zobaczyć właśnie ten plan. Chciałabymzobaczyć taką „mapę podróży” nowego pracownika, jak to sobie rozplanowaliśmy wczasie. To jest druga rzecz. Chciałabym zobaczyć, czy w tym planie jestprzestrzeń na tzw. wariacje, czyli, wiesz, wersje dla pracownika produkcji, dlamanagera, bo to będą zupełnie inne wdrożenia.

Bardzo bym chciała zobaczyć mierniki, bo mierników zdecydowanienie ma w procesach onboardingu. My go nie mierzymy. Jeśli coś jest mierzone, tojest mierzona satysfakcja z pierwszego dnia, a to nam zasadniczo niewiele mówi.

Dr EwaHartman: Notylko mówi o tym pierwszym dniu.

MajaGojtowska: No ijeszcze o satysfakcji. Ja mam dużą wątpliwość, czy akurat satysfakcja to jestto, co powinniśmy mierzyć z pierwszego dnia. Chociaż zmierzmy, czy Ty wiesz,nowy pracowniku, gdzie masz, nie wiem, np. sprawdzić, jakie masz benefity, albojak złożyć wniosek na coś. No jakby sprawdźmy tę adaptację wiedzy, którą myśmy Ciprzekazali pierwszego dnia, a nie, czy Ty jesteś zadowolony. No i chyba to.

Dr EwaHartman: Ichyba to.

MajaGojtowska: Noi chyba to, to bym chciała zobaczyć, tak. I chciałabym też zobaczyć, nowłaśnie, kto jest w taki proces zaangażowany i jak my z tymi interesariuszamipracujemy. Czyli, co robimy, żeby te osoby, które prowadzą szkolenia, byłyprzygotowane? Co robimy, żeby manager był przygotowany? Co robimy, żeby zespółbył przygotowany? Żeby buddy był przygotowany? Żeby przynajmniej nie robilikrzywdy, nie przeszkadzali w tym wdrożeniu. Bo, wiesz, często to są osoby,które wcale nie wspierają, a co gorsza, właśnie przeszkadzają swoją postawą.

Dr EwaHartman: A jakmyślisz o takich albo swoich doświadczeniach, albo doświadczeniach swoichklientów, chciałabym, żebyś mi przywołała jedno takie wydarzenie, w którymfaktycznie możesz powiedzieć: „Tak, tutaj firma fantastycznie wsparła albo mnie,albo kogoś”.

MajaGojtowska: Ojejku,wiesz co, ja mam bardzo dużo takich dobrych przykładów, bo to jest choćby ten zVR-em i z tym właśnie takim przygotowaniem „na sucho” pracownika do bardzociężkiej pracy w sklepie. To będzie na przykład Future Processing, firma którarewelacyjnie dba o taki shadowing nowych pracowników, w sensie, że onirzeczywiście mają fajną przestrzeń, żeby shadowować swojego opiekuna i to jestwszystko systemowo zrobione. Ale taki onboarding, który ja mam zawsze bardzomocno w głowie, to jest onboarding w Boulder. I jest on o tyle ciekawy, żeBoulder to jest turkusowa organizacja, więc ona w ogóle sama w sobie jestbardzo ciekawa, ale to, co tam jest bardzo fajne, to jest coś co nazywa się „kręgiemonboardingu”.

„Krąg onboardingu” to jest taka jakby instytucja, element,który polega na tym, że regularnie odbywają się spotkania wszystkich nowychpracowników w firmie. Jest to o tyle fajne, że w takim spotkaniu biorą udziałpracownicy, którzy są trzy miesiące miesiąc, i dwa dni, więc mamy takąprzestrzeń na wymianę doświadczeń wszystkich nowych pracowników w organizacji.

A umówmy się, że katalog doświadczeń nowego pracownika jestdość mocno powtarzalny. No i katalog wyzwań, z którymi oni się mierzą, katalogjakichś pytań, które mają, też jest powtarzalny. Więc w momencie, w którym mytworzymy miejsce, w którym oni mogą ze sobą porozmawiać, to, po pierwsze, ichintegrujemy, a po drugie, doprowadzamy do sytuacji, że oni mogą sobie samitrochę rozwiązywać swoje problemy.

Dr EwaHartman: Nowłaśnie, sami się uczą.

MajaGojtowska: Onisię sami uczą, bo, wiesz, te pytania, które nowi pracownicy mają, one sąpowtarzalne, więc oni cały czas pytają o te same rzeczy zespół HR. Zespół HRsię wkurza, no bo to jest frustrujące odpowiadać cały czas na nowe pytania. Atak oni mają miejsce, gdzie mogą przyjść i powiedzieć: „Hej, słuchajcie, a jakwypełnić wniosek urlopowy?”. A wtedy ktoś powie: „Ja w zeszłym tygodniu miałemdokładnie ten sam problem i ja Ci wszystko wyjaśnię”.

Dr EwaHartman: Super.I od razu odpowiadamy na ten problem obciążenia, prawda?

MajaGojtowska: Obciążenia,ale też takiego poczucia bycia użytecznym, bo ten nowy pracownik może sięwłaśnie podzielić swoją wiedzą, którą zdobył, i trochę, wiesz, rośnie. On mapoczucie, że może się do czegoś przydać. Odciążamy zespół HR, ale też to jesttakie miejsce, gdzie bardzo często powstają pomysły na usprawnienia. Bo nakoniec dnia kto najlepiej powie Ci, co nie działa w onboardingu? No nowypracownik, który właśnie przez niego przeszedł.

Dr EwaHartman: Tak,bo on się z tym zderza, on nie ma tego, wiesz, wypracowanego starego schematu: „Takzawsze było, to tak zawsze będzie”.

MajaGojtowska: Tak,jest taka amerykańska firma Levels. To jest w ogóle też bardzo ciekawaorganizacja. Oni działają całkowicie zdalnie, ale oni też są firmą, którabardzo mocno pracuje asynchronicznie, praktycznie tam nie ma spotkań, wszystkorobią asynchronicznie. Taki max spotkaniowy to jest, wiesz, jedno-dwa spotkaniaw tygodniu. To jest mega-ciekawe, ale, wracając do onboardingu, to jednym zpierwszych zadań, które mają tam nowi pracownicy, to jest znalezienie błędów,albo nieaktualnych informacji, w prezentacjach. No bo oni to robią na świeżo.

Dr EwaHartman: Super.

Maja Gojtowska: I oni właśnie sprawdzą, a tunie działa, a tu coś jest krzywe, a tu – literówka. Oni to czytają pierwszyraz, oni jeszcze nie wiedzą, że się nie da, że jest idealnie, więc właśnie onimogą dać feedback i poprawić. Jest to super w ogóle, że firma, po pierwsze,jest otwarta na to dawanie feedbacku, a po drugie, że właśnie angażuje tychludzi, którzy przez to przechodzą. Genialna sprawa.

Dr EwaHartman: Świetne.Maju, bardzo, bardzo Ci dziękuję. To była wspaniała rozmowa. Mnóstwopraktycznych informacji. Dla mnie też osobiście wiele momentów: „Aha, jeżelibędę wprowadzała nowych pracowników, to na pewno nie zacznę od tego, żeby tylkoi wyłącznie ich przywitać”.

MajaGojtowska: Mamykontakt.

Dr EwaHartman: Jeszczeraz ogromne podziękowania dla Twojej obecności i podziękowanie za Twojąfantastyczną wiedzę.

MajaGojtowska: Jateż bardzo dziękuję i trzymam Wam za onboardingi u Ciebie i u naszychsłuchaczy.

‍